Taktische Ebene "Fläche und Infrastruktur"

0.830

• Aufstellung eines Start-up Teams (Zusammensetzung, Qualifikationen, Ansprechpartner), Aufstellung eines gemeinsamen, verbindlichen Geschäftsplanes (Terminund Aktivitätenplan)

• Personalund Ressourcenplanung, Erstellung einer Personalübersicht inkl. Organigramm (getrennt für Start-up und Regelbetrieb)

• Regelmäßige Berichterstattung über den Verlauf der Personalbeschaffung

• Organisationsplanung (Ablaufplanung) und Einsatzplanung für Start-up und Regelbetrieb

• Vorbereitung des Regelbetriebs erfolgt durch das Start-up-Team. Dieses stellt die Abstimmung und Durchführung der zur Übernahme der Services notwendigen Schritte sicher

• Einarbeitung in die Aufgaben

• Aufbau des künftigen Berichtswesens, Erstellung von Muster-dokumenten, Abstimmungen

• Erstellen einer detaillierten Flächenbelegungsplanung

• Organisation von und Teilnahme an Jour Fixe Besprechungen

• Durchführung von Workshops zum Thema Übergang Bau Betrieb, fachliche Begleitung des Übergangs Bau Betrieb

• Herstellen der Erreichbarkeit vor Ort (per Telefon, Fax, Email)

• Herstellen fundierter Anlagenund Ortskenntnisse, Einrichtung der vor Ort zu benutzenden Flächen (Büro, Lager, etc.)

• Definition und Beschaffung der benötigten Ersatzund Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfsmittel

• Aufbau des Ersatzteillagers sowie der vorzuhaltenden Werkzeuge und Geräte

• Einarbeitung in Anlagentechnik und Gebäudeleittechnik (GLT)

• Aufbereiten der für das Instandhaltungsmanagementsystem erforderlichen Daten

• Bestandsdatenübernahme für das CAFM/ERP/CAD/IPS/AVA-System

• Entwicklung der Mitarbeiter für die Betreuung der Anlagen und Gebäude

• Abstimmung zum Einsatz von IT-Systemen

• Abstimmung der notwendigen Schnittstellen

• Aufbau der Rufbereitschaft und des Störmanagementsystems

• Vorbereitung der GLT Aufschaltung auf die Störungszentrale

0.840

Die Ermittlung der einzelnen Ressourcen erfolgt in unterschiedlicher Weise aus Management-Informationssystem, Benchmarks usw.:

• eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Regelleistungen) nach h/a,eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Projektleistungen wie z.B. Instandsetzungen)

• Fremdleistungen (Regelleistungen) €/a, €/Mon. usw.

• Fremdleistungen für Projekte projektbezogen (Abschlagsrechnungen)

• Energie/Medien €/Einheit z.B. pro KWh, m 2;; usw

• Material €/Stück bzw. Gebinde usw.

In geeigneten Kalkulationsschemata lassen sich die Ressourcen komplex ermitteln, darstellen und z.B. mit der vorherigen Periode vergleichen bzw. vorausschauend planen.

0.900

0.850

Hier wird von einem existierenden FM-Betrieb ausgegangen, welcher verbessert werden soll. Dies betrifft nicht FM-Implementierung nach Immobilien-Neubau. Die Einzeltermine sind abhängig von der Projektgestaltung (Ressourcen, Kompetenzen, Leidensdruck usw.).

Folgendes Vorgehensmodell sollte i.d.R. angewendet werden:

• Entwicklung eines strategischen Plan

• Evaluierung bestehender Produkte und Service-Portfolios

• identifizieren von möglicherweise sinnvollen Fremdvergaben

• spezifizieren von Erfolgsfaktoren und Entscheidungskriterie

• Entwicklung einer geeigneten Einführungsmethode der Leistung einschließlich der Prozesse

• bei Fremdvergabe Festlegung der Auslagerungsmethode

• Auswahlbeschränkung auf bestimmte Leistungen, um sich nicht zu verzetteln (Personal),Bildung eines Implementierungsteams (Betriebsrat ggf. beachten).Verhandlungsphase (sofern eine betriebsinterne Leistungsvereinbarung bzw. ein externer Leistungsvertrag zu schließen sind):

• Offenlegen der Interessen und daraus folgenden Optionen der Partner,Optimierung von Optionen,

• Entwicklung eines Organisationskonzepts (z.B. Aufbauorganisation und Ablauforganisation zur Leistungsrealisierung, aber auch zur Steuerung (Managementkonzept),Formulierung der Service- und Leistungsvereinbarungen,

• Entwicklung und Installierung von Kooperationsbeziehung, sofern notwendig,

• Inbetriebnahme

• Managementprozesse,Aufgabenabwicklung,

• Controlling

• prozessbegleitende Optimierung

• Strategieplan für die Zusammenarbeit entwickeln,klare Ziele und Regeln festlegen,

• Schnittstellen und Verantwortlichkeiten definieren,

• Aufnahme eines intensiven Informationsaustausches über gekoppelte Kommunikationssysteme,

• gegenseitige Unterstützung.

Eine wichtige Grundlage für eine langfristig problemarme Kunden-Dienstleister-Beziehung stellt die Sicherstellung der Leistungen durch einen ausgereiften Vertrag dar. Das betrifft einerseits die interne Leistungsvereinbarung mit der obersten Leitung und andererseits geschlossene Outsourcing-Verträge für Leistungen, die nicht im eigenen Hause wirtschaftlich oder qualitätsgerecht erbracht werden sollen oder können.

0.910

Das FM-Produkt ist in ISO definiert als 'Ergebnis eines Prozesses'. GEFMA 700 spricht an dieser Stelle von FM-Produkt. Ein Beispiel für materielle und immaterielle FM-Produkte sind z.B. bereitgestellte Arbeitsflächen.

Die Definition der Arbeitsplatzstandards soll die flächenspezifischen Ziele des Unternehmens widerspiegeln:

• Arbeitsplatz (Lage, Größe, Art, Qualität),

• Arbeitsplatzausstattung (Möblierungsstandards, IT-Verkabelung, TK-Verkabelung, Bodentanks, etc.),

• Arbeitsplatzkonzept (Raumkonzepte, Vernetzung).

• Einheitliche Daten der Grundflächen und Rauminhalte sind maßgebend für die Ermittlung der Kosten und beim Vergleich von Bauwerken.

• Eine Untergliederung von Grundflächen nach Nutzungsarten bietet die DIN 277 (DIN 13080 im Krankenhaus).

• Eine weiterführende Richtlinie zur Berechnung der Mietfläche ist die Berechnung nach gif MF-G.

• Anwendung der Flächenstandards nach DIN277/gif MF-G.

• Gewährleistung von Vergleichbarkeit der Flächen.

• Ermittlung der Kostenverrechnungssätze von Mietkosten, Nebenkosten, Servicekosten, etc.

• Ermittlung der Mietflächen sowie der Flächen, die nicht zu den Mietflächen zählen

• Ermittlung von Geschossfaktoren, Gebäudefaktoren

• Verrechnung nach m 2;

• Aktualisierung bei neuem und geändertem Flächenbedarf

• Flächenbedarfsplanung in Anlehnung an DIN 18205 "Bedarfsplanung im Bauwesen" unter Berücksichtigung der Flächen- und Ausstattungsstandards

• Erarbeitung der Entscheidungsvorlagen

• Vorschläge für neue, alternative Flächenbelegungsplanungen

• Handlungsempfehlung an Entscheider

0.920

Der Gesetzgeber erlegt demjenigen besondere Pflichten auf,

• ein Grundstück mit einem Gebäude im Eigentum hat,

• Gebäude mit gebäudetechnischen Anlagen betreibt,

• als Arbeitgeber fungiert, d.h. Arbeitnehmer beschäftigt,

• Arbeitsplätze und/oder Arbeitsmittel (einschließlich überwachungsbedürftiger Anlagen) bereitstellt.

Für die unterschiedlichen Tätigkeiten sind die entsprechenden Arbeitsplätze gesetzeskonform auszustatten. Das bedeutet im FM insbesondere, dass bei sich ändernden Arbeitsbedingungen zu überprüfen ist, inwieweit die Ausstattung der Arbeitsplätze noch den Anforderungen entspricht. Ggf. sind Anpassungen durchzuführen (Modernisierung, Sanierung etc.).

• Für die Hausmeistertätigkeiten wird Raum für administrative Tätigkeiten mit Büromöblierung benötigt.

• Für Reparatur- und Werkstattarbeiten sind Räumlichkeiten zur Werkstattnutzung notwendig.

• Für das Büro: Schreibtisch, Bestuhlung, Schrank und Ablagemöglichkeiten.

• Für die Werkstatt: Werkstatteinrichtung (Bedarf aufstellen).

• Basisausstattung mit Werkzeugen z.B. für Kleinreparaturen.

• Zugang zu ZLT und CAFM Systemen.

• Beratung des Bauherrnvertreters und des Nutzers bei der Festlegung des messbaren Qualitätsrahmens in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht

• Prüfung und Ergänzung des Raumbuches in Zusammenarbeit mit dem Ersteller des Raumbuches als Grundlage für die Qualitätssicherung

• Mitwirken bei der Erfassung der generellen Qualitätsstandards

• Mitwirken bei der Abstimmung mit dem Nutzer, den Planern und den Ausführenden

• Prüfen der Bau- und Ausstattungsbeschreibung

Die Ausstattung beginnt bei der Planung. So wird bereits hier entschieden, ob eine ausreichende Lichtstärke am Arbeitsplatz über einen möglichst großen Zeitraum vorliegt, ob die Lichtverteilung zu hohe oder zu geringe Kontraste verursacht, ob Spiegelungen auf den Monitoren die Lesbarkeit erschweren, ob Arbeitsplätze nur am Fenster genutzt werden können oder durch Tageslichtspiegelung in die Tiefe auch Großraumbüros optimal belichtet werden. Das entscheidet mit über die Fehlerrate, die Krankheitshäufigkeit und die Effektivität der Mitarbeiter und damit über den Erfolg des Gebäudekonzeptes.

0.930

Durch die hohe Publikumswirksamkeit besteht ein besonderes Interesse an einer guten Reinigungsqualität und einem reibungslosen Ablauf ohne negative Auswirkungen auf Besucher und die dort beschäftigten Mitarbeiter.

• Die Reinigung ist pünktlich, gründlich, nach aktuellstem Verfahrensstand und schonend unter Berücksichtigung ökologischer Erkenntnisse auszuführen.

• Erreichung eines einwandfreien Reinigungszustandes.

• Kontrollrundgang durchführen (hat sämtliches Reinigungspersonal das Gebäude verlassen, sind die Arbeiten vollständig, sachgerecht und gründlich ausgeführt worden?).

• Bei Mängeln sofortige Nachbesserung.

• Einbauteile und Einrichtungsgegenstände der Gebäude mitreinigen, auch wenn nicht jedes Einzelteil in der jeweiligen Position benannt wurde (ggf. Preisausgleich verhandeln).

• Um Keimverschleppung bei Obenarbeiten auszuschließen, wird die Reinigung aller Gegenstände über dem Boden in drei Kategorien eingeteilt.

• Gesetzliche Grundlagen wie z. B. Infektionsschutzgesetz, Arbeitsstättenrichtlinien, Arbeitsstättenverordnung, Chemikaliengesetz und Gefahrstoffverordnung einhalten (Hygienezustand sichern).

• ggf. Reinigungsoder Desinfektionsmittel beimischen; als Schmutzwasser entsorgen.

• Reinigungsturni sind nutzungsabhängig.

• Für die Reinigungsobjekte einen Reinigungsplan bzw. Reinigungsbeginnanzeigen erstellen.

• Auswahl der Sanitärartikel festlegen (Toilettenpapier, -bürsten, Papierhandtücher, Seifencreme usw.).

• Montieren und Austauschen von z. B. defekten Duftsprayern, WC-Sitzreinigerbehältern, Seifenspendern, WC-Sitzbrillen, Aufhängungen der WC-Bürsten, Toilettenpapier-Halterungen,

• Hygienebehälter und sonstigen sanitäre Gerätschaften.

• Für die Reinigung von vom Boden aus nicht erreichbaren Flächen müssen technische Hilfsmittel benutzen.

• Maschinen und Geräte müssen alle erforderlichen Prüfungen, hinsichtlich der Betriebssicherheit, durchlaufen haben den geltenden UVV entsprechen und dürfen nur mit Sachkenntnis betrieben werden.

• Zur Reinigung und Desinfektion dürfen nur Markenmittel verwendet werden. (EG-Richtlinie 91/155 EWG).

• Desinfektionsmittel müssen in der Liste der Deutschen Gesellschaft für Hygiene und Mikrobiologie eingetragen sein.

• Die verwendeten Reinigungsmittel müssen beim Umweltbundesamt registriert sein.

• Ein optimaler Kenntnisund Informationsstand des Personals im Hinblick auf Tätigkeiten und Örtlichkeiten.

• In den EDV-Räumen muss das eingesetzte Reinigungspersonal über Datenschutz belehrt werden.

0.970

Service-Level-Agreements gehören zu den Kernelementen eines modernen Dienstleistungsmanagements bzw. -vertrages.

Die Beschreibung zur Einführung von SLA"s macht aber auch deutlich, dass dies nicht im Alleingang der Abteilung Immobilienservice möglich ist. Ohne die aktive Mitwirkung der betreffenden Bedarfsträger innerhalb des AG ist ein erfolgreiches SLA nicht möglich.

• Zunächst interne Auseinandersetzung mit dem Thema innerhalb des FM, um Argumente für diese Methode und ihre Richtigkeit auszuarbeiten und die Umsetzung zu konzipieren

• Bekanntmachung und Werbung innerhalb des AG-Unternehmens für die Umsetzung durch Darstellung der Vorteile für die Nutzer (geringere Kosten, höhere Qualität, bessere Flexibilität, höhere Funktionssicherheit u.s.w.)

• Unterstützung und Förderung der Maßnahme durch die Unternehmensleitung z.B. im Sinne einer "Kampagne"

• Umsetzung z.B. im Rahmen von konkreten Anlagen zur Leistungsvereinbarung und Vereinbarung der Ziele

• Laufende Auswertung des Erfolgs durch Kundenzufriedenheitsanalysen

0.950

Traditionell verteilen sich die Aufgaben und Zuständigkeiten des FM über verschiedene Abteilungen, wie z.B. Gebäudebewirtschaftung, Werkserhaltung, Einkauf, Finanz- und Rechnungswesen. Dabei kann durch Arbeitsteilung, Blindleistung und durch die Schnittstellenproblematik erheblicher Mehraufwand entstehen. Der zentrale Punkt ist hierbei eine effektive Verwertung der notwendigen Informationen also Gebäude-Informations-Management (GIM).

Wir begleiten Sie bei der Reorganisation Ihres Facility Managements und der Auswahl, Beschaffung, Implementierung und Optimierung der Systeme einschließlich der benötigten Individualprogrammierung und Kommunikationsinfrastruktur.

0.980

Das standortübergreifende FM-Controlling basiert auf der Festlegung einheitlicher und vergleichbarer Nomenklaturen für die Erbringung, Bewertung und Abrechnung der FM-Leistungen.

• Zielwerte ermitteln

• Ist-Werte fortschreiben

• Zyklischen Soll-Ist-Vergleich durchführen

• Verantwortlichen kontaktieren

• Zielwerte mit Beteiligten abstimmen

• Maßnahmen entwickeln, abstimmen, kontrollieren

• Maßnahmen implementieren

Das standortübergreifende Controlling wird neben der Steuerungsfunktion auch als Basis für Verbesserungen (interne Benchmarks) genutzt.

• Vertragsgrundlagen

• CAFM-System

• E-Mail

• Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen

Bewertung, Zukunftsfähigkeit, Leistungsmessung
Zukunftsfähigkeit beweisen- Standortbestimmung und nachhaltige Entwicklung

Der Wettbewerb zwischen den Standorten steigt. Das klassische Standortmanagement muss sich neben den Anforderungen des Kerngeschäfts auch den Bedürfnissen des Marktes anpassen.

Um die eigene Ausgangsituation nicht nur aus der Kostensicht beurteilen und steuern zu können, sind transparente Kennzahlen und Methoden erforderlich. Nur damit gelingt ein Vergleich zum Markt, die Definition messbarer Ziele und laufende Steuerung und Kontrolle der definierten Maßnahmen.

FM-Connect.com hat für diese Anforderungen das erforderliche Know-how, Marktdaten und die geeigneten Berechnungsstrukturen in einem System zusammengefasst. Ausgewertet werden hierbei folgende 3 Hauptkriterien:
- Organisation = Steuerung, Systemeinsatz, Qualifikationen

Ausgehend von konkreten Einflussfaktoren (Branche, Gebäudenutzung und flächen, Dienstleistungen etc.) werden die Anforderungen an eine effiziente und effektive Organisation definiert, bewertet und Marktdaten gegenübergestellt.

Sind die vorhandenen Standort-(FM-) Leistungen in einem üblichen Bereich, z.B. hinsichtlich:

• Eigenerbringungsanteil

• Definierte SLA s und KPI s

• verursachergerechte Verrechnung

• eigener Ressourceneinsatz etc.

• InfrastrukturInfrastruktur -

Ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts ist die vorhandene Infrastruktur, von der Verkehrsanbindung über die technische Ausstattung der Gebäude bis hin zur den einzelnen Arbeitsplätzen.Der Einfluss von Infrastruktur auf die Motivation, gesundheitliche Aspekte sowie auf die Effizienz und Effektivität der Arbeitsabläufe ist in zahlreichen Studien nachgewiesen.

0.990

Auf der Grundlage des einheitlichen Berichtswesens werden die wichtigsten Ergebnisse der operativen und planerisch/strategischen FM-Tätigkeiten im CAFM-System zusammengefasst und als Management-Information i.d.R. monatlich herausgegeben und bei Bedarf erläutert.

• Haushalt- und Budgetüberwachung:

• Meldungen, z.B. an Controlling, Finanzen, Leiter und zuständige Abteilungsleiter der Zuständigkeitsbereiche Projektierung/Bau und Technik/Betrieb

• Meldungen und Statistik, Kennzahlen und Abrechnungen.

• Berichtswesen:

• Situationsbericht Baugeschehen für Unternehmensleitung/Aufsichtsgremien,

• Zuarbeiten Pressestelle

• Jahresabschlussbericht

• Investitionen und Sondervorhaben

• Maßnahmen vorbereiten und kontrollieren

• bauliche Investitionen, Anschlusskosten, geförderte Maßnahmen

• Laufende Störungen, Schäden und besondere Ereignisse auch außerhalb der Berichtsverpflichtungen

• Ergebniserreichung

• Kosten nach zu vereinbarenden Strukturen

• Darstellung der vorgenommenen Optimierungsmaßnahmen

• Empfehlung werterhaltender Maßnahmen

• Mängel- und Schadensberichte

• Mängel- und Schadensbeseitigungen

• Veränderung, Anpassung der Baseline

• Besonderheiten

• die Dokumentation der Energiebezugskosten aufgeschlüsselt nach Energiearten, Gebäuden und Verbrauchergruppen

• die Dokumentation der Energiemengen aufgeschlüsselt nach Energiearten, Gebäuden und Verbrauchergruppen

• die Dokumentation der Entwicklung der verbraucherspezifischen Kennzahlen

• die Dokumentation der im Berichtszeitraum durchgeführten Energiesparmaßnahmen, die Kommentierung der Verbrauchs- und Kostenentwicklungen

1.300

1.310

Betreibt die Vergabestelle im Vorfeld eines Vergabeverfahrens Markterkundigungen bei potentiellen Bietern, z. B. durch Betriebsbesichtigung, muss sie die dadurch möglicherweise entstandenen Informationsvorsprünge einzelner Bieter soweit wie möglich im späteren Vergabeverfahren ausgleichen. Dem genügt die Vergabestelle, wenn sie allen Bietern gleichermaßen den Frage- und Antwortenkatalog zur Leistungsbeschreibung zusendet.

1.312

• Mit Hilfe von Leitpreisen/Benchmarks spezifische Kosten vergleichen (marktorientierte Preisvergleiche).

• Erkennbarkeit anhand der aktuellen Preise bedeutender Anbieter.

• Leitpreis entspricht dem Durchschnitt der Branche.

1.311

• Darstellung des Entwurfes, der Präsentation in Bild und Zeichnung,

• Frage nach Prämierungen und Auszeichnungen,

• Zeitungen oder Zeitschriften, regionale Branchenverzeichnisse,

• sonstigen berufsbezogenen Veröffentlichungen,

• Imagebroschüren, Werbepostkarten, Bürobroschüren in gedruckter Form oder als CD-Rom,

• Anzeigen mit informativem Inhalt in Zeitungen und Zeitschriften,

• sachliche Informationen im Internet,

• Telefonund Branchenbuch,

• in anderen Medien,

• ggf. Hinweistafeln,

• Präsentationen auf Fachmessen oder in Ausstellungen,

• Internet.

1.313

1.314

1.320

1.321

• Teilungsvermessungen,

• Grenzvermessungen,

• Gebäudeeinmessungen.

Grundstücksvermessungen sind Katastervermessungen und dürfen nur von Katasterbehörden (z. B. dem Vermessungs- und Katasterwesen des jeweiligen Verwaltungsgebiets (Stadt bzw. Landkreis), öffentlich bestellten Vermessungsingenieuren und anderen behördlichen Vermessungsstellen ausgeführt werden. Gemäß dem Vermessungs- und Katastergesetz dienen sie dem Liegenschaftskataster, welches das Basisinformationssystem für alle weiteren Anwender darstellt. Das Liegenschaftskataster ist gleichzeitig "amtliches Verzeichnis" der Grundstücke im Sinne der Grundstücksvermessung.

1.330

Eine Hauptvoraussetzung jeder Finanzierung ist eine Bewertung der zu erwartenden Risiken.

Bei Bestandimmobilien sind dies vor allem folgende:

Sind die Chancen und Risiken im Hinblick auf die Finanzierung analysiert, werden diese in einem weiteren Schritt verteilt.

• Höhe des erforderlichen Eigenmitteleinsatzes und damit die Höhe des Fremdkapitaleinsatzes und des risikobehafteten Kreditzinses der Bank,

• ggf. Beteiligung des Kreditgebers am unternehmerischen Gewinn,

• Zeitplan des Kapitaleinsatzes abstimmen,

• Regeln über Auszahlungsvoraussetzung für Kredite und Fälligkeiten festlegen,

• vor der Kreditvergabe i.d.R. Überprüfung der Investition durch die Bank,

• Besicherungsmethoden von Immobilienkrediten z.B. mit Hilfe des Grundpfandrechtes.

1.322

Grundstück oder Grundstücksteil einschließlich seiner Bestandteile, wie:

• Gebäude,

• Außenanlagen,

• sonstige Anlagen,

• Zubehör.

Die Wertermittlung kann sich auch nur auf einzelne Gegenstände des Grundstücks beziehen.

Zur Ermittlung des Verkehrswerts eines Grundstücks sind die allgemeinen Wertverhältnisse auf dem Grundstücksmarkt in dem Zeitpunkt zugrunde zu legen, auf den sich die Wertermittlung bezieht (Wertermittlungsstichtag).

• Gesamtheit der den Verkehrswert beeinflussenden rechtlichen Gegebenheiten,

• Eigenschaften,

• Beschaffenheit,

• Entwicklungszustand,

• bauliche Nutzung,

• den Wert beeinflussende Rechte und Belastungen,

• Wartezeit bis zu einer baulichen oder sonstigen Nutzung,

• Lagemerkmale.

• nach der Gesamtheit der am Wertermittlungsstichtag für die Preisbildung von Grundstücken im gewöhnlichen Geschäftsverkehr für Angebot und Nachfrage maßgebenden Umstände, wie z.B

• die allgemeine Wirtschaftssituation,

• der Kapitalmarkt,

• die Verhältnisse am Ort.

1.340

Formularverträge unterliegen gem. AGB-Gesetz der Inhaltskontrolle durch die Gerichte. Gliederung, Struktur von Verträgen unterliegt keinen besonderen rechtlichen Vorschriften, abgesehen von Besonderheiten bei notariellen Verträgen (Grundstückskauf- und Erbbauverträge). Insofern haben die Unternehmen Gestaltungsmöglichkeiten. Es wird empfohlen, sich an der üblichen Vertragspraxis zu orientieren.

1.350

Im Geltungsbereich eines Bebauungsplans und innerhalb bebauter Ortsteile können zur Erschließung oder Neugestaltung bebaute und unbebaute Grundstücke durch Umlegung neu geordnet werden, so dass neue zweckmäßig gestaltete Grundstücke entstehen.

Die Umlegung ist von der Gemeinde (Umlegungsstelle) anzuordnen und durchzuführen. Deren Befugnis ist an öffentlich bestellte Vermessungsingenieure übertragbar.

• die Eigentümer der im Umlegungsgebiet gelegenen Grundstücke,

• die Inhaber eines im Grundbuch eingetragenen oder durch Eintragung gesicherten Rechts an einem im Umlegungsgebiet gelegenen Grundstück oder an einem das Grundstück belastenden Recht,

• die Inhaber eines nicht im Grundbuch eingetragenen Rechts an dem Grundstück oder an einem das Grundstück belastenden Recht,

• die Gemeinde,

• ggf. die Bedarfsträger,

• ggf. die Erschließungsträger.

1.360

Die Umlegungsstelle fertigt eine Karte und ein Verzeichnis der Grundstücke des Umlegungsgebiets an.

Weist mindestens die bisherige Lage und Form der Grundstücke des Umlegungsgebiets und die auf ihnen befindlichen Gebäude aus und bezeichnet die Eigentümer.

Darin eingetragen sind:

• die im Grundbuch eingetragenen Eigentümer,die grundbuch- und katastermäßige Bezeichnung,

• die Größe und die im Liegenschaftskataster angegebene Nutzungsart der Grundstücke unter Angabe von Straße und Hausnummer,

• die im Grundbuch in Abteilung II eingetragenen Lasten und Beschränkungen.

Die Bestandskarte und Teile des Bestandsverzeichnisses sind i.d.R. einen Monat öffentlich auszulegen.

Die Umlegungsstelle teilt dem Grundbuchamt und der für die Führung des Liegenschaftskatasters zuständigen Stelle die Einleitung des Umlegungsverfahrens und die nachträglichen Änderungen des Umlegungsgebiets mit.

Das Grundbuchamt hat in die Grundbücher der umzulegenden Grundstücke einzutragen, dass das Umlegungsverfahren eingeleitet worden ist (Umlegungsvermerk).

Das Grundbuchamt und die für die Führung des Liegenschaftskatasters zuständige Stelle haben die Umlegungsstelle von allen Eintragungen zu benachrichtigen, die nach dem Zeitpunkt der Einleitung des Umlegungsverfahrens im Grundbuch der betroffenen Grundstücke und im Liegenschaftskataster vorgenommen sind oder vorgenommen werden.

Dabei sind Besonderheiten zu beachten, z.B. bei Zwangsvollstreckungen.

1.370

Das Freimachen von Grundstücken bedeutet die Ablösung dinglicher Rechte:

• Grunddienstbarkeiten,

• Prädialservituten, die das Benutzungsrecht des Eigentümers zugunsten des jeweiligen Eigentümers eines anderen Grundstücks einschränken, und

• beschränkte persönliche Dienstbarkeiten (Personalservituten), die dieses Recht zugunsten einer bestimmten Person einschränken,

• sowie der Nießbrauch 1018-1093 BGB. Der Nießbraucher ist zum Besitz der Sache berechtigt. (Erlischt mit dem Tod des Nießbrauchers, ist nicht übertragbar)

Wegen hierdurch eingeschränkter Nutzung sind Grundstücke frei zu machen von Grunddienstbarkeiten (z.B. genehmigtes Entfernen einer Leitung von dem interessierenden Grundstück und Umverlegen der Leitung nach außerhalb usw.).

6.111.3

• Anzahl der Tage der Mitwirkung,

• alternativ Anzahl der Mitarbeiter für die Mitwirkung für einen

Spezialisten mit Erfahrung in der geforderten Leistungserbringung; im Betriebskonzept aufzeigen.

Die Vorbereitung des Regelbetriebs erfolgt durch das Start-up-Team. Dieses stellt die Abstimmung und Durchführung der zur Übernahme des Objekts notwendigen Schritte sicher. Insbesondere sorgt das Start-Up-Team bei Bedarf auch kurzfristig für die notwendige Personalstärke vor Ort.

• Einarbeitung in das Projekt,

• Vorstellung des Start-up Teams beim AG (Zusammensetzung, Qualifikationen, Ansprechpartner),

• Aufstellung eines gemeinsamen, verbindlichen Projektplanes mit den Schritten zur Objektübernahme (Termin- und Aktivitätenplan).

Leistungsbeschreibung und dem daraus entwickelten Stellenplan.

Sinnvoll ist es, ein Kalkulationsschema zu verwenden, nach dem jeder Tätigkeit ein bestimmter Stundenaufwand zugeordnet ist.

Aus dem Personalaufwand und dem internen Stundensatz für die einzelnen Tätigkeiten bzw. Personen, errechnen sich die Personalkosten der Eigenleistungen.

Zunächst wird es sich um die Erhebung des Ist-Zustandes handeln. Dieser kann dann unter Beachtung der Servicelevels mit externen Werten verglichen werden, um Verbesserungspotential zu ermitteln.

Im Rahmen der Personalentwicklung sind Maßnahmen festzulegen und unter Einbeziehung der Mitbestimmungsgremien umzusetzen.

• Durchschnittlicher Stundensatz: ca. 70 €/h,

• Mitarbeiterverfügbarkeit: 2080 Std./Jahr. Das entspricht wochentäglich 8 Stunden.

6.110

In der Praxis vermischen sich an dieser Stelle operative mit strategischen Aufgaben. Abgefordert sind im Sinne der Leistung aber lediglich die operativen, da die strategischen Aufgaben von der FM-Leitung gelöst werden (sollten) und die Ergebnisse dem operativen Management in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung gestellt werden (sollten).

6.111.4

• Beherrschung der deutschen Sprache in Wort und Schrift,

• Urteilsfähigkeit über Ausmaß und Umfang gemeldeter Ereignisse,

• Urteilsfähigkeit über die zu benachrichtigenden Stellen (z. B. Feuerwehr, Polizei, Technische Hilfswerke, Objektleiter, Objekteigentümer etc.), soweit nicht ausdrücklich in einem Notfallhandbuch geregelt.

• Belastbarkeit,

• Zuverlässigkeit,

• Sorgfalt.

Zum Nachweis der Erfüllung dieser Anforderungen muss der AN das einzusetzende Personal namentlich benennen und bestätigen, dass nach seinem Kenntnisstand keine Bedenken bestehen.

Diese Bestätigung hat der AN bei jedem Personalwechsel sowie mindestens einmal jährlich zu wiederholen.

6.111.5

• Der Personaleinsatz ist entsprechend des Bedarfs und der Leistungsbeschreibung zu planen.

• Dies betrifft Eigen- und Fremdpersonal.

• Bei Fremdpersonal sind von den Fremdfirmen die Personalplanungen rechtzeitig vorzulegen, bzw. bei Regelleistungen ist der Turnus anzugeben.

• Bei Projektleistungen erfolgt die Personalplanung gem. Ausführungsplan; bei Fremdleistungen ist dies Aufgabe der Fremdfirma.

• Personal- und Ressourcenplanung, Erstellung einer Personalübersicht inkl. Organigramm für den AG getrennt für Start-up, Regelbetrieb und Projekte je für Eigen- und Fremdfirmen. Bei Projekten ist die Planung der Fremdfirmen lediglich informativ für den Bauherrn, um das Controlling zu vervollständigen bzw. die Leistungsüberwachung zu unterstützen.

6.111.6

Die Personalentwicklung ist besonders im FM eine fundamentale Voraussetzung für erfolgreichen Service. Die für die Personalentwicklung notwendigen Voraussetzungen (Werkzeuge, Handbücher, Vorgaben, Trainer, Trainerausbilder usw.) sind vom strategischen FM für alle Objekte gleichermaßen zur Verfügung zu stellen. Personalentwicklung soll ständig stattfinden und in regelmäßigen Abständen z.B. durch Assessments Bilanz ziehen und neue Ziele stecken.

• Einarbeitung in Anlagentechnik und GLT.

• Herstellen fundierter Anlagen- und Ortskenntnisse.

• Einarbeitung der Mitarbeiter in die Anlagen und Gebäudeleittechnik.

• Einarbeitung in die Dokumentation.

• Der Arbeitgeber hat die notwendigen Voraussetzungen zu ermitteln und festzulegen, welche die Personen erfüllen müssen, die von ihm mit der Prüfung oder Erprobung von Arbeitsmitteln zu beauftragen sind.

6.111.7

• Durchführung von Schulungen der Brandschutzhelfer.

• Praktische Durchführung einer Übung Bereich Feuerlöscheinrichtungen.

• Brandschutzanforderungen an Gebäude, je nach Art und Nutzung.

• Erkennen von wichtigen Brandgefahren.

• Brandmeldeanlagen, Alarmierungsund Brandbekämpfungseinrichtungen, z.B. Sprinkleranlagen, falls vorhanden.

6.113.1

• Regelmäßige Berichterstattung über den Verlauf der Personalbeschaffung.

• Organisationsplanung (Ablaufplanung) und Einsatzplanung für Start-up und Regelbetrieb.

• Erstellen einer detaillierten Flächenbelegungsplanung für die Flächen.

• Organisation von und Teilnahme an Jour Fixe Besprechungen.

• Teilnahme an Workshops zum Thema Übergang Bau Betrieb.

• Herstellen der Erreichbarkeit vor Ort (per Telefon, Fax, Email).

• Einrichtung der vor Ort überlassenen Flächen (Büro, Lager, etc.).

• Definition und Beschaffung der benötigten Ersatzund Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfsmittel.

• Aufbau des Ersatzteillagers sowie der vorzuhaltenden Werkzeuge und Geräte vor Ort.

6.112

Beachte: Bei Fremdbesorgung sind zwei Budgets nötig:

das Budget des Dienstleisters (hier ist u.a. auch die Profitrechnung enthalten:

• Politik der "offenen Bücher" (Achtung Risiko der verdeckten Rückvergütung an den AN),

• auf Objektebene werden nur die Kosten geplant, die im abgegrenzten Objekt entstehen. Bei Vorhandensein mehrerer Objekte beinhalten sie anteilige übergeordnete Kosten (Overheadkosten). Diese sind entweder messbar oder per Umlage zu planen,

• die Budgetplanung erfolgt auf der Grundlage der Controllingergebnisse und Hinweise aus der Vorperiode, gekoppelt mit den Entwicklungszielen des Objektes.

• Auswertung der Vorperiode,

• Einholung des möglicherweise geänderten Nutzerbedarfs im Objekt,

• Einholung der Vorgaben der übergeordneten Stelle,

• Definition des Finanzbedarfs aus Sicht des Objektmanagements, gegliedert in
  - planbare Kosten (Regelleistungen, Projekte),
  - bedingt planbarer Finanzbedarf (reaktive Maßnahmen, Zusatzwünsche, objektive Änderungen bei Standards oder Gesetzen).

• Zusammenfassung des Finanzbedarfs im Gesamtbudget,

• Erläuterungsbericht, versehen mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen,

• Vorlage bei der übergeordneten Stelle,

• Diskussion mit evtl. Änderungsbedarf,

• Durchführung der Änderung,

• Wiedervorlage,

• Bestätigung und Abarbeitung,

• Controlling (regelmäßige Kontrolle der Einhaltung, z.B. quartalsweise),

• bei Fremdvergabe Rechenschaft gegenüber dem Auftraggeber entsprechend seines Budgets,

• bei Eigenbesorgung gegenüber dem internen Auftraggeber (i.d.R. Geschäftsleitung).

6.113.2

• Aufbau des Berichtswesens für den AG.

• Erstellung von Muster-Dokumenten, Abstimmung.

• Monatliche Dokumentation der Leistungen und Übergabe des Berichts. An dieser Stelle werden nur die Berichte des Bereiches FM behandelt, die regelmäßig an die Leitung zu übergeben sind. Das interne Berichtswesen des Bereiches FM ist hier nicht gemeint.

• Mit der Leitung sind Form, Inhalt, Umfang, Turnus usw. abzustimmen.

• durchgeführte Arbeiten,

• unmittelbar anstehende Arbeiten,

• geplante Arbeiten,

• Abweichungen vom Plan beim Budget,

• Abweichungen vom Plan bei Energie & Medien,

• ungeplante Vorkommnisse,

• Verbesserungsvorschläge,

• jeweils für den Berichtszeitraum und für alle beauftragten Leistungsbereiche.

• in Papierform,

• als pdf-Dateien,

• im CAFM-System.

• Monatsberichte,

• Quartalsberichte,

• Jahresberichte,

• Berichte zum Lebenszyklus,

• Berichte zu notwendigen Reinvest- /Umbaumaßnahmen,

• Businessplanung (Budget).

Der FM-Bereich hat stets über die wirtschaftliche Situation des Objektes zu informieren.

Erstellung von folgenden Berichten:

• Bericht zum Wirtschaftsplan,

• Bericht zur Objektbuchhaltung inkl. Monats- und Jahresabrechnungen, etc.,

• Bericht zu Nebenkosten,

• Bericht zur Mietverwaltung inkl. Vetragsübersicht, Vermietungsstand, Leerstand, Vermarktungsaktivitäten, Entwicklungen, Optionen, auslaufende Verträge, Mahnwesen, etc.,

• Bericht zum Vertragsmanagement inkl. Übersicht über Verträge und Kosten, Kündigungsfristen, Laufzeiten, Optionen, besondere Klauseln, etc.,

• Bericht zur Verfolgung von Mangelansprüchen inkl. Übersicht aller Mängel, durchgeführte Maßnahmen, Ergebnisse, Kosten, etc.

Alle Berichte haben durchgeführte Tätigkeiten und Maßnahmen, besondere Vorkommnisse, Entwicklungen und Empfehlungen zu enthalten.

Details sind ggf. zu ergänzen oder zu ändern.

6.113.3

Das Erstellen von Controllingberichten erfordert die Leistungsaufschlüsselung, damit die Einzelleistung im Zusammenspiel der Gesamtleistung transparent wird. Nur so kann eine wirksame Einflussnahme auf die Qualität erfolgen. Dies geschieht in erster Linie durch Prozessdarstellung der Abläufe, In- und Outputs bei den Prozessschritten und deren möglichst monetären Bewertung.

• Energetische Werte (Ablesung, elektronisches Auslesen usw.),

• benötigte Zeiten, z.B. Std. pro Reinigungsfläche (Achtung: Mitbestimmungsregelungen beachten, ggf. Betriebsrat einbeziehen!),

• verbrauchte finanzielle Mittel,

• verbrauchte andere Ressourcen (z.B. Verschleiß),

• Zustände (Abnutzung),

• Häufigkeiten einer Abfolge (Holen und Bringen, Kundenkontakte),

• produzierte Stückzahlen (Speisen, Zeichnungen),

• u.a.m.

Darstellung der Messergebnisse in Bezug auf das Leistungsversprechen.

Das Leistungsversprechen sollte zur Vermeidung von Intangibilitäten (Missverständnissen bzgl. erwarteter Qualität) durch Service-Level-Agreements (SLS), gepaart mit Key Performance Indicators (KPI"s) untersetzt sein. (z.B. Prüfen aller "a" St. auf Einhaltung des Grenzwertes "b" mit Hilfe des Instrumentes "c" an jedem "d-ten" Tag und Eintrag der Ergebnisse in die Checkliste "e".)

Nur solche klaren Ergebnisse erfüllen die Voraussetzung für Punkt 6.113.4

6.113.4

• Messungen der Performance,

• Benchmarks,

• Befragungen (z. B. von Kunden).

Analysen müssen objektiv und motivierend ausgeführt werden. Das geht nur bei Vorhandensein konkreter Ziele (z.B. SLA"s) welche vom Servicepersonal beeinflusst werden können.

Unklare Vorgaben führen zu Missverständnissen sowohl im Kundenverständnis als auch bei den Auswertungen und den daraus folgenden Verbesserungsprozessen.

Die Analyse ist Bestandteil eines Regelkreises, des Marketingprozesses.

6.113.5

Hintergrund der Verbesserungsforderung ist der kausale Zusammenhang zwischen FM (Non-Core-Business) und Kerngeschäft (Core-Business), nachdem das FM wesentliche Grundvoraussetzungen für die optimale Ausführung der Kernprozesse (z.B. Produktion von Gütern, Büroarbeit in Banken, medizinische Versorgung in Kliniken usw.) schafft.

Da das Kerngeschäft durch Marktzwänge stets zur Optimierung strebt, muss dies auch das begleitende FM in gleicher Weise tun. Dies muss ein kontinuierlicher proaktiver Vorgang sein. (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP).

Das bedeutet, das FM hat Strukturen zu bilden, die KVP sicherstellen. Das wesentlichste Element hierbei ist die Personalentwicklung.

6.113.6

Die Optimierung der Dienstleistungsprodukte kann nur im Rahmen des KVP erfolgen und zwar gemeinsam mit dem ausführenden Personal.

Ein Instrument hierfür sind Qualitätszirkel, in denen nach vorgegebenen Regeln (z.B. glaubhafte Zurücknahme der Dominanz der Führungskräfte) auf Grundlage der definierten Prozesse nach Optimierungspotential geforscht wird.

Wegen der hiermit auch in verschiedener Weise verbundenen sozialen Komponente sollten Qualitätszirkel professionell moderiert werden.

Die Ergebnisse sind wirtschaftlich und mit Kundenbezug zu unterlegen. Wenn sie diese Bedingungen erfüllen, sind sie zwingend einzuführen und in die Systeme aufzunehmen.

6.116

• dem Unternehmen im Ganzen und seinen Bereichen (internen Kunden) im Besonderen deutlich machen, dass ohne das FM die Kerngeschäfte nicht optimiert arbeiten können,

• dem Kerngeschäft durch hohe Qualität der Leistungsangebote und durchführung beweisen, dass das FM ein wertvoller Partner ist,

• Fördern des Bewusstseins über die positive Wechselwirkung zwischen Kerngeschäft und Nicht-Kerngeschäft (Win-Win-Beziehung).

6.115

Während Dienstleister des FM i.d.R. ein eigenes Marketing besitzen, welches die Aufgabe hat, gemeinsam mit dem Vertrieb für einen erfolgreichen Marktauftritt zu sorgen, verfügen Eigenbesorger von FM darüber nicht, weil es zum Selbstverständnis der obersten Leitung gehört, dass das Marketing dem Kerngeschäft dient.

• nur klar definierte Produkte lassen sich verkaufen und verbessern,

• undefinierte Leistungen führen zu Missverständnissen und falschen Hoffnungen.

• Abschluss einer verpflichtenden Leistungsvereinbarung zwischen oberster Unternehmensleitung und FM-Bereich,

• Grundlage ist eine detaillierte Leistungsbeschreibung,

• Aufzeigen der Vorteile eines zentral geführten FM,

• schrittweise Erweiterung der Aufgabenzuordnung,

• ständiger Vergleich mit dem Markt (Outsourcing-Problem),

• Verpflichtung zu Leistungsparametern mit Blick auf Benchmarks,

• konsequente Abrechnung der Leistungen,

• angemessene Reaktion auf Wünsche der internen Kunden,

• Prozessdefinitionen zur Vermeidung von Schnittstellenverlusten,

• möglichst Bonus-Malus-Systeme einführen,

• Entwicklung einer Dienstleister-Mentalität bei Mitarbeiten,

• u.a.

Entwicklung einer "Marke" innerhalb des Unternehmens.

6.900

• In der Realität sind Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, nicht in sicherem Rahmen

• Lösungen muß man suchen, nicht vorfinden

• Ökonomische Lebensperspektiven entwickeln, statt Schulfächer lehren

• Entrepreneurship verstehen, angeleitet von Beamten auf Lebenszeit?

• Selbst die PISA-Studie stellt sich nicht der Herausforderung Entrepreneurship "

• Bauprojekte

• Organisationsprojekte

• EDV-Projekte

• Grundlagen ermitteln

• Planungen durchführen

• Leistungen ausschreiben und vergeben

• Leistungen erbringen / Konzepte umsetzen

• Leistungen überwachen

6.910

• Unter "Leiten" ist im Sinne von Projektmanagement die Wahrnehmung der nicht delegierbare Bauherrenaufgaben zu verstehen.

• Der Bauherr kann aber alle weiteren Maßnahmen der Projektentwicklung zur Projektsteuerung in fremde Hände legen.

6.911

Siehe entsprechende Leistungen in den Lebenszyklusphasen 1, 2 und 3.

6.913

Siehe 6.912

6.912

Hierunter sind die nicht delegierbaren Aufgaben des Auftraggebers von Projekten (i.d.R. die oberste Leitung) zu verstehen.

Das sind die Projektgrundlagen und dahinter stehenden oft diskret zu behandelnden Entwicklungsabsichten.

6.914

Siehe entsprechende Leistungen in den Lebenszyklusphasen 1, 2 und 3.

6.915

6.916