"Mensch und Organisation" im Facility Management

- FM-Leitung
- Maßnahmenpläne
- Ermittlung notwendiger Ressourcen
- Planung der Implementierung
- FM-Standardisierung
- Größen von Arbeitsflächen
- Ausstattung von Arbeitsplätzen
- Sicherheitsstandards
- Entwicklung eines Datenmodells
- Service Level Agreements
- FM-Controlling
- Reporting: Verdichtung der Berichte

- Objektbetrieb leiten
- Personalbedarf feststellen
- Neues Personal auswählen
- Personaleinsatz planen
- Personal entwickeln
- Schulungmaßnahmen initiieren
- Kosten- / Budgetplanung
- Koordinierung der FM-Prozesse
- Reporting (auf Objektebene)
- Messung
- Analyse
- Verbesserung
- Optimierung (z. B. Qualitätszirkel)
- Internes Marketing betreiben
- Bekanntmachung des FM im Unternehmen

- Projekte im Betrieb durchführen
- Projekte in LzPh. 6 managen
- Organisationsprojekte leiten
- EDV-Projekte leiten (AG-Anteile)
- Organisationsprojekte steuern
- EDV-Projekte steuern

0.000

Das Leistungsportfolio des Facility Managements umfasst alle Aufgaben, die notwendig sind, um den Betrieb bezüglich des baulichen und gebäudetechnischen Bestandes einschließlich der Neuerrichtungen auf Basis von Standards optimal sicherzustellen.

Zusätzlich obliegt es dem Facility Management die Bedingungen zu schaffen, welche die in den Immobilien tätigen Menschen für eine optimale Aufgabenerfüllung benötigen. Diese Bedingungen sind z.B.

• Sauberkeit,

• Hygiene,

• Sicherheit,

• klimatische Behaglichkeit (sitzende Tätigkeit),

• Umfeld,

• Arbeitsmittel,

• Arbeitsflächen,

• Ausrüstungen, div. Services, wie Speisen- und Getränkeversorgung, Sicherheit, Hygiene, Logistik

• u.v.a.m.

Zur Sicherstellung hoher Transparenz und Kostendisziplin bei Einhaltung vereinbarter Servicelevel führt das Facility Management (FM) auch die dazugehörigen kaufmännischen Arbeiten durch.

Zur Schaffung einer guten Dienstleistungsmentalität der mit den FM- Leistungen befassten Mitarbeiter/innen wird eine nachhaltige Personalentwicklung durchgeführt, welche auch die wichtige Aufgabe hat, in sozialverträglicher Weise durch Maßnahmen kontinuierlicher Verbesserungen frei gesetzte Ressourcen durch Training und Schulung an neue bzw. erweiterte Aufgabenbereiche heranzuführen.

0.830

• Aufstellung eines Start-up Teams (Zusammensetzung, Qualifikationen, Ansprechpartner), Aufstellung eines gemeinsamen, verbindlichen Geschäftsplanes (Terminund Aktivitätenplan)

• Personalund Ressourcenplanung, Erstellung einer Personalübersicht inkl. Organigramm (getrennt für Start-up und Regelbetrieb)

• Regelmäßige Berichterstattung über den Verlauf der Personalbeschaffung

• Organisationsplanung (Ablaufplanung) und Einsatzplanung für Start-up und Regelbetrieb

• Vorbereitung des Regelbetriebs erfolgt durch das Start-up-Team. Dieses stellt die Abstimmung und Durchführung der zur Übernahme der Services notwendigen Schritte sicher

• Einarbeitung in die Aufgaben

• Aufbau des künftigen Berichtswesens, Erstellung von Musterdokumenten, Abstimmungen

• Erstellen einer detaillierten Flächenbelegungsplanung

• Organisation von und Teilnahme an Jour Fixe Besprechungen

• Durchführung von Workshops zum Thema Übergang Bau Betrieb, fachliche Begleitung des Übergangs Bau Betrieb

• Herstellen der Erreichbarkeit vor Ort (per Telefon, Fax, Email)

• Herstellen fundierter Anlagenund Ortskenntnisse, Einrichtung der vor Ort zu benutzenden Flächen (Büro, Lager, etc.)

• Definition und Beschaffung der benötigten Ersatzund Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfsmittel

• Aufbau des Ersatzteillagers sowie der vorzuhaltenden Werkzeuge und Geräte

• Einarbeitung in Anlagentechnik und Gebäudeleittechnik (GLT)

• Aufbereiten der für das Instandhaltungsmanagementsystem erforderlichen Daten

• Bestandsdatenübernahme für das CAFM/ERP/CAD/IPS/AVA-System

• Entwicklung der Mitarbeiter für die Betreuung der Anlagen und Gebäude

• Abstimmung zum Einsatz von IT-Systemen

• Abstimmung der notwendigen Schnittstellen

• Aufbau der Rufbereitschaft und des Störmanagementsystems

• Vorbereitung der GLT Aufschaltung auf die Störungszentrale

0.840

Die Ermittlung der einzelnen Ressourcen erfolgt in unterschiedlicher Weise aus Management-Informationssystem, Benchmarks usw.:

• eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Regelleistungen) nach h/a,eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Projektleistungen wie z.B. Instandsetzungen)

• Fremdleistungen (Regelleistungen) €/a, €/Mon. usw.

• Fremdleistungen für Projekte projektbezogen (Abschlagsrechnungen)

• Energie/Medien €/Einheit z.B. pro KWh, m 2;; usw

• Material €/Stück bzw. Gebinde usw.

In geeigneten Kalkulationsschemata lassen sich die Ressourcen komplex ermitteln, darstellen und z.B. mit der vorherigen Periode vergleichen bzw. vorausschauend planen.

0.850

Hier wird von einem existierenden FM-Betrieb ausgegangen, welcher verbessert werden soll. Dies betrifft nicht FM-Implementierung nach Immobilien-Neubau. Die Einzeltermine sind abhängig von der Projektgestaltung (Ressourcen, Kompetenzen, Leidensdruck usw.).

Folgendes Vorgehensmodell sollte i.d.R. angewendet werden:

• Entwicklung eines strategischen Plan

• Evaluierung bestehender Produkte und Service-Portfolios

• identifizieren von möglicherweise sinnvollen Fremdvergaben

• spezifizieren von Erfolgsfaktoren und Entscheidungskriterie

• Entwicklung einer geeigneten Einführungsmethode der Leistung einschließlich der Prozesse

• bei Fremdvergabe Festlegung der Auslagerungsmethode

• Auswahlbeschränkung auf bestimmte Leistungen, um sich nicht zu verzetteln (Personal),Bildung eines Implementierungsteams (Betriebsrat ggf. beachten).Verhandlungsphase (sofern eine betriebsinterne Leistungsvereinbarung bzw. ein externer Leistungsvertrag zu schließen sind):

• Offenlegen der Interessen und daraus folgenden Optionen der Partner,Optimierung von Optionen,

• Entwicklung eines Organisationskonzepts (z.B. Aufbauorganisation und Ablauforganisation zur Leistungsrealisierung, aber auch zur Steuerung (Managementkonzept),Formulierung der Service- und Leistungsvereinbarungen,

• Entwicklung und Installierung von Kooperationsbeziehung, sofern notwendig,

• Inbetriebnahme

• Managementprozesse,Aufgabenabwicklung,

• Controlling

• prozessbegleitende Optimierung

• Strategieplan für die Zusammenarbeit entwickeln,klare Ziele und Regeln festlegen,

• Schnittstellen und Verantwortlichkeiten definieren,

• Aufnahme eines intensiven Informationsaustausches über gekoppelte Kommunikationssysteme,

• gegenseitige Unterstützung.

Eine wichtige Grundlage für eine langfristig problemarme Kunden-Dienstleister-Beziehung stellt die Sicherstellung der Leistungen durch einen ausgereiften Vertrag dar. Das betrifft einerseits die interne Leistungsvereinbarung mit der obersten Leitung und andererseits geschlossene Outsourcing-Verträge für Leistungen, die nicht im eigenen Hause wirtschaftlich oder qualitätsgerecht erbracht werden sollen oder können.

0.900

Größen von Arbeitsflächen für Arbeitsplätze
Ausstattungen von Arbeitsplätzen
Reinigungsstandards
Sicherheitsstandards

Entwicklung eines Datenmodells
Entwicklung von Service Level Agreements
Standortübergreifendes FM-Controlling
Reporting: Verdichtung der Berichte

0.910

Das FM-Produkt ist in ISO definiert als 'Ergebnis eines Prozesses'. GEFMA 700 spricht an dieser Stelle von FM-Produkt. Ein Beispiel für materielle und immaterielle FM-Produkte sind z.B. bereitgestellte Arbeitsflächen.

• Arbeitsplatz (Lage, Größe, Art, Qualität),

• Arbeitsplatzausstattung (Möblierungsstandards, IT-Verkabelung, TK-Verkabelung, Bodentanks, etc.),

• Arbeitsplatzkonzept (Raumkonzepte, Vernetzung).

• Einheitliche Daten der Grundflächen und Rauminhalte sind maßgebend für die Ermittlung der Kosten und beim Vergleich von Bauwerken.

• Eine Untergliederung von Grundflächen nach Nutzungsarten bietet die DIN 277 (DIN 13080 im Krankenhaus).

• Eine weiterführende Richtlinie zur Berechnung der Mietfläche ist die Berechnung nach gif MF-G.

• Anwendung der Flächenstandards nach DIN277/gif MF-G.

• Gewährleistung von Vergleichbarkeit der Flächen.

• Ermittlung der Kostenverrechnungssätze von Mietkosten, Nebenkosten, Servicekosten, etc.

• Ermittlung der Mietflächen sowie der Flächen, die nicht zu den Mietflächen zählen

• Ermittlung von Geschossfaktoren, Gebäudefaktoren

• Verrechnung nach m 2;

• Aktualisierung bei neuem und geändertem Flächenbedarf

• Flächenbedarfsplanung in Anlehnung an DIN 18205 "Bedarfsplanung im Bauwesen" unter Berücksichtigung der Flächen- und Ausstattungsstandards

• Erarbeitung der Entscheidungsvorlagen

• Vorschläge für neue, alternative Flächenbelegungsplanungen

• Handlungsempfehlung an Entscheider

0.920

• ein Grundstück mit einem Gebäude im Eigentum hat,

• Gebäude mit gebäudetechnischen Anlagen betreibt,

• als Arbeitgeber fungiert, d.h. Arbeitnehmer beschäftigt,

• Arbeitsplätze und/oder Arbeitsmittel (einschließlich überwachungsbedürftiger Anlagen) bereitstellt.

Für die unterschiedlichen Tätigkeiten sind die entsprechenden Arbeitsplätze gesetzeskonform auszustatten. Das bedeutet im FM insbesondere, dass bei sich ändernden Arbeitsbedingungen zu überprüfen ist, inwieweit die Ausstattung der Arbeitsplätze noch den Anforderungen entspricht. Ggf. sind Anpassungen durchzuführen (Modernisierung, Sanierung etc.).

• Für die Hausmeistertätigkeiten wird Raum für administrative Tätigkeiten mit Büromöblierung benötigt.

• Für Reparatur- und Werkstattarbeiten sind Räumlichkeiten zur Werkstattnutzung notwendig.

• Für das Büro: Schreibtisch, Bestuhlung, Schrank und Ablagemöglichkeiten.

• Für die Werkstatt: Werkstatteinrichtung (Bedarf aufstellen).

• Basisausstattung mit Werkzeugen z.B. für Kleinreparaturen.

• Zugang zu ZLT und CAFM Systemen.

• Beratung des Bauherrnvertreters und des Nutzers bei der Festlegung des messbaren Qualitätsrahmens in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht

• Prüfung und Ergänzung des Raumbuches in Zusammenarbeit mit dem Ersteller des Raumbuches als Grundlage für die Qualitätssicherung

• Mitwirken bei der Erfassung der generellen Qualitätsstandards

• Mitwirken bei der Abstimmung mit dem Nutzer, den Planern und den Ausführenden

• Prüfen der Bau- und Ausstattungsbeschreibung

Die Ausstattung beginnt bei der Planung. So wird bereits hier entschieden, ob eine ausreichende Lichtstärke am Arbeitsplatz über einen möglichst großen Zeitraum vorliegt, ob die Lichtverteilung zu hohe oder zu geringe Kontraste verursacht, ob Spiegelungen auf den Monitoren die Lesbarkeit erschweren, ob Arbeitsplätze nur am Fenster genutzt werden können oder durch Tageslichtspiegelung in die Tiefe auch Großraumbüros optimal belichtet werden. Das entscheidet mit über die Fehlerrate, die Krankheitshäufigkeit und die Effektivität der Mitarbeiter und damit über den Erfolg des Gebäudekonzeptes.

0.940

Im Rahmen des Sicherheitsmanagements (Security) sind Standards zu entwickeln und anzuwenden, um das Unternehmen vor Risiken und Bedrohungen jeder Art optimal zu schützen. Hierzu gehören:

• Schutz von Menschen vor körperlichen Beeinträchtigungen und Eigentumsverlusten,

• Schutz vor Einbruch, Diebstahl, Beschädigung und Sabotage,

• Schutz vor unerlaubten Informationsabflüssen und

• Schutz vor mutwilligen Störungen des Betriebsablaufes durch präventive Kontroll- und Überwachungsmaßnahmen.

• Bewertung der Sicherheitsrisiken und Bedrohungslagen

• Entwicklung von Sicherheitsanalysen und -konzepten,Planung von Schutz- und Präventionsmaßnahmen (u.a. mit Gefahrenabwehrplänen)

• Planung des Einsatzes von Sicherheitstechnik

• Koordinierung von Maßnahmen mit betroffenen internen und externen Stellen (Behörden, Werksschutz, Werksfeuerwehr, Betriebsarzt, u.s.w)

• Entwicklung von Führungs- und Organisationsstrukturen in der Unternehmenssicherheit

• Sicherheitscontrolling

• Personenschutz

• Objektschutz

• Informations- (Know-how) Schutz

Sofern diese noch nicht vorhanden sind und ggf. gefordert werden, sind vom AN Betriebsordnungen zu erstellen. Diese umfassen:

• Hausordnung

• Alarmordnung

• Brandschutzordnung

• Erste-Hilfe-Ordnung / Notfallhandbuch

• etc.

Nähere Hinweise zu Sicherheitsmanagement sind in GEFMA-Richtlinie 134 enthalten.

Alle verwendeten Reinigungs- und Pflegemittel sind namentlich unter Angabe des Herstellers zu benennen. Vor Auftragserteilung hat der AN die DIN-Sicherheitsdatenblätter für die verwendeten Reinigungsprodukte vorzulegen. Zusätzlich sind die Mengen in Gramm pro Quadratmeter für die verwendeten Reinigungsmittel anzugeben.

Der Auftrageber (AG) kann ggf. andere Produkte bzw. Produkttypen vorschreiben. Der Auftragnehmer (AN) hat nachzuweisen, dass die zur Reinigung eingesetzten Arbeitsstoffe zur Erfüllung der Leistungsbeschreibung im Hinblick auf Arbeitssicherheit, Umweltverträglichkeit und Oberflächenschonung geeignet sind und fachkundig angewandt werden.

• Qualifikation (fachlich, persönlich):

• (mindestens IHK-Fachkraft mit langjähriger Berufserfahrung), Ermittlungsdienstliche Ausbildung

• VS-Ermächtigung, Waffenschein, Führungskraft, zuverlässig, verschwiegen, vertrauenswürdig

• Sprachkenntnisse in Wort und Schrift: Deutsch, Englisch Grundkenntnisse, EDV-Kenntnisse, Führerscheinklasse B, Ersthelferausbildung.

• Dienstplanung; Melde- und Berichtswesen; Notfallplanung; Koordination der Alarmverfolgung; Konzeptionierung; Sicherheitspersonalführung; permanentes Personaltraining" on the job"; Planung und Durchführung von Sonderschutzmaßnahmen (Veranstaltungen, Notfälle, Baustellen, usw.)

• Interne Sicherheits-Fachberatung und Ansprechpartner der Leitung.

• Dienstkleidung und Dienstausweis gemäß Bewachungsverordnung

• Dienst Kfz (bei Außenstellenbetreuung)

• Dienstwaffe

• Bereitstellen eines Wächterkontrollsystems, bestehend aus Lieferung, Lesegerät, Installation von benötigten Stechstellen im Objekt nach Vorgabe des Sicherheitskonzeptes

• Monatlichen Kontrollausdruck liefern

0.960

• Bestandsdaten

• Zustandsdaten

• Verbrauchsdaten

• Leistungskataloge (pauschal)

• Daten über Arbeitsprozesse (detailliert)

• Kaufmännische Daten

Aus diesem Grunde ist es notwendig, das entsprechende Datenmodell aus den folgenden Beispielen herauszufiltern und für das FM-DV-System zugrunde zu legen.

• alphanumerische Daten, z.B. in Tabellenform, Verzeichnissen, Aufstellungen, Berechnungsergebnissen oder textliche Beschreibungen

• grafische Daten, z.B. Pläne (Grundrisse, Schnitte, Ansichten u.s.w.), Schemata, Skizzen, Fotos, Videos

• Bestandsdaten ändern sich nicht oder nur selten (z.B. bei Umbauten). Sie sind somit statisch oder quasi-statisch

• Bestandsdaten sind z.B. relevant für Flächenmanagement oder Gebäudereinigung

• Binäre Daten, z.B. Betriebszustände oder Betriebsmeldungen von Anlagen (Pumpe EIN/AUS, Armatur AUF/ZU), ferner Meldungen von Stör- oder Gefahrenzuständen

• Analoge Daten, z.B. Temperaturen in Räumen oder Heizkreisen, Medien- oder Energieströme u.s.w.

• Zustandsdaten ändern sich laufend, sie sind dynamisch. Sie sind relevant für die Betriebsführung und Überwachung sowie für Energiemanagement.

Verbrauchsdaten geben die Verbrauchsmengen von Energie oder Wasser über einen Zeitraum (Tag, Woche, Monat, Jahr) wieder. Die Aufnahme erfolgt durch manuelle oder automatische Zählerablesungen mittels eines Gebäudeautomations- oder Energieerfassungssystems.

Für eine möglichst verursachergerechte Abrechnung der Energie- bzw. Wasserkosten ist eine zonengerechte Anordnung von Zählern anzustreben ( GEFMA 180).

Daten über zu erbringende Leistungen umfassen entsprechende Auflistungen (Leistungskataloge), wobei die Leistungen hier in ihrer Gesamtheit (pauschal) betrachtet werden. Beispiel sind die Leistungskataloge für Wartung nach VDMA 24186 oder AMEV Wartung 85.

Arbeitsprozesse werden in ihren einzelnen Prozess-Schritten (detailliert) betrachtet. Der Prozessablauf, d.h. die Abfolge der einzelnen Schritte, die jeweiligen Voraussetzungen für den Übergang auf den nächsten Schritt, die Steuerung des Prozesses und die Weitergabe und Fortschreibung der Prozessdaten werden auch als 'Workflow' bezeichnet.

Die kaufmännischen Daten umfassen unter anderem Vertragsdaten (z.B. Termine und Fristen, Konditionen u.s.w.) sowie Kosten (Tarife, Löhne und Gehälter von Dienstleistungspersonal) und Preise.

0.970

Service-Level-Agreements gehören zu den Kernelementen eines modernen Dienstleistungsmanagements bzw. -vertrages.
Die Beschreibung zur Einführung von SLA"s macht aber auch deutlich, dass dies nicht im Alleingang der Abteilung Immobilienservice möglich ist. Ohne die aktive Mitwirkung der betreffenden Bedarfsträger innerhalb des AG ist ein erfolgreiches SLA nicht möglich.

• Zunächst interne Auseinandersetzung mit dem Thema innerhalb des FM, um Argumente für diese Methode und ihre Richtigkeit auszuarbeiten und die Umsetzung zu konzipieren

• Bekanntmachung und Werbung innerhalb des AG-Unternehmens für die Umsetzung durch Darstellung der Vorteile für die Nutzer (geringere Kosten, höhere Qualität, bessere Flexibilität, höhere Funktionssicherheit u.s.w.)

• Unterstützung und Förderung der Maßnahme durch die Unternehmensleitung z.B. im Sinne einer "Kampagne"

• Umsetzung z.B. im Rahmen von konkreten Anlagen zur Leistungsvereinbarung und Vereinbarung der Ziele

• Laufende Auswertung des Erfolgs durch Kundenzufriedenheitsanalysen

0.980

Das standortübergreifende FM-Controlling basiert auf der Festlegung einheitlicher und vergleichbarer Nomenklaturen für die Erbringung, Bewertung und Abrechnung der FM-Leistungen.

• Zielwerte ermitteln

• Ist-Werte fortschreiben

• Zyklischen Soll-Ist-Vergleich durchführen

• Verantwortlichen kontaktieren

• Zielwerte mit Beteiligten abstimmen

• Maßnahmen entwickeln, abstimmen, kontrollieren

• Maßnahmen implementieren

Das standortübergreifende Controlling wird neben der Steuerungsfunktion auch als Basis für Verbesserungen (interne Benchmarks) genutzt.

• Vertragsgrundlagen

• CAFM-System

• E-Mail

• Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen

Bewertung, Zukunftsfähigkeit, Leistungsmessung
Zukunftsfähigkeit beweisen- Standortbestimmung und nachhaltige Entwicklung

Der Wettbewerb zwischen den Standorten steigt. Das klassische Standortmanagement muss sich neben den Anforderungen des Kerngeschäfts auch den Bedürfnissen des Marktes anpassen.

Um die eigene Ausgangsituation nicht nur aus der Kostensicht beurteilen und steuern zu können, sind transparente Kennzahlen und Methoden erforderlich. Nur damit gelingt ein Vergleich zum Markt, die Definition messbarer Ziele und laufende Steuerung und Kontrolle der definierten Maßnahmen.

FM-Connect.com hat für diese Anforderungen das erforderliche Know-how, Marktdaten und die geeigneten Berechnungsstrukturen in einem System zusammengefasst. Ausgewertet werden hierbei folgende 3 Hauptkriterien:
- Organisation = Steuerung, Systemeinsatz, Qualifikationen

Ausgehend von konkreten Einflussfaktoren (Branche, Gebäudenutzung und flächen, Dienstleistungen etc.) werden die Anforderungen an eine effiziente und effektive Organisation definiert, bewertet und Marktdaten gegenübergestellt.

• Eigenerbringungsanteil

• Definierte SLA s und KPI s

• verursachergerechte Verrechnung

• eigener Ressourceneinsatz etc.

• InfrastrukturInfrastruktur -

Ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts ist die vorhandene Infrastruktur, von der Verkehrsanbindung über die technische Ausstattung der Gebäude bis hin zur den einzelnen Arbeitsplätzen.Der Einfluss von Infrastruktur auf die Motivation, gesundheitliche Aspekte sowie auf die Effizienz und Effektivität der Arbeitsabläufe ist in zahlreichen Studien nachgewiesen.

0.990

Auf der Grundlage des einheitlichen Berichtswesens werden die wichtigsten Ergebnisse der operativen und planerisch/strategischen FM-Tätigkeiten im CAFM-System zusammengefasst und als Management-Information i.d.R. monatlich herausgegeben und bei Bedarf erläutert.

• Haushalt- und Budgetüberwachung:

• Projektierung/Bau und Technik/Betrieb

• Meldungen und Statistik, Kennzahlen und Abrechnungen.

• Berichtswesen:

• Situationsbericht Baugeschehen für Unternehmensleitung/Aufsichtsgremien,

• Zuarbeiten Pressestelle

• Jahresabschlussbericht

• Investitionen und Sondervorhaben

• Maßnahmen vorbereiten und kontrollieren

• bauliche Investitionen, Anschlusskosten, geförderte Maßnahmen

• Laufende Störungen, Schäden und besondere Ereignisse - auch außerhalb der Berichtsverpflichtungen

• Ergebniserreichung

• Kosten nach zu vereinbarenden Strukturen

• Darstellung der vorgenommenen Optimierungsmaßnahmen

• Empfehlung werterhaltender Maßnahmen

• Mängel- und Schadensberichte

• Mängel- und Schadensbeseitigungen

• Veränderung, Anpassung der Baseline

• Besonderheiten

• die Dokumentation der Energiebezugskosten aufgeschlüsselt nach Energiearten, Gebäuden und Verbrauchergruppen

• die Dokumentation der Energiemengen aufgeschlüsselt nach Energiearten, Gebäuden und Verbrauchergruppen

• die Dokumentation der Entwicklung der verbraucherspezifischen Kennzahlen

• Verbrauchs- und Kostenentwicklungen

6.110

In der Praxis vermischen sich an dieser Stelle operative mit strategischen Aufgaben. Abgefordert sind im Sinne der Leistung aber lediglich die operativen, da die strategischen Aufgaben von der FM-Leitung gelöst werden (sollten) und die Ergebnisse dem operativen Management in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung gestellt werden (sollten).

6.111.3

• Anzahl der Tage der Mitwirkung,

• alternativ Anzahl der Mitarbeiter für die Mitwirkung für einen definierten Zeitraum.

Spezialisten mit Erfahrung in der geforderten Leistungserbringung; im Betriebskonzept aufzeigen.

Die Vorbereitung des Regelbetriebs erfolgt durch das Start-up-Team. Dieses stellt die Abstimmung und Durchführung der zur Übernahme des Objekts notwendigen Schritte sicher. Insbesondere sorgt das Start-Up-Team bei Bedarf auch kurzfristig für die notwendige Personalstärke vor Ort.

• Einarbeitung in das Projekt,

• Vorstellung des Start-up Teams beim AG (Zusammensetzung, Qualifikationen, Ansprechpartner),

• Aufstellung eines gemeinsamen, verbindlichen Projektplanes mit den Schritten zur Objektübernahme (Termin- und Aktivitätenplan).

Leistungsbeschreibung und dem daraus entwickelten Stellenplan.

Sinnvoll ist es, ein Kalkulationsschema zu verwenden, nach dem jeder Tätigkeit ein bestimmter Stundenaufwand zugeordnet ist.

Aus dem Personalaufwand und dem internen Stundensatz für die einzelnen Tätigkeiten bzw. Personen, errechnen sich die Personalkosten der Eigenleistungen.

Zunächst wird es sich um die Erhebung des Ist-Zustandes handeln. Dieser kann dann unter Beachtung der Servicelevels mit externen Werten verglichen werden, um Verbesserungspotential zu ermitteln.

Im Rahmen der Personalentwicklung sind Maßnahmen festzulegen und unter Einbeziehung der Mitbestimmungsgremien umzusetzen.

• Durchschnittlicher Stundensatz: ca. 70 €/h,

• Mitarbeiterverfügbarkeit: 2080 Std./Jahr. Das entspricht wochentäglich 8 Stunden.

6.111.4

• Beherrschung der deutschen Sprache in Wort und Schrift,

• Urteilsfähigkeit über Ausmaß und Umfang gemeldeter Ereignisse,

• Urteilsfähigkeit über die zu benachrichtigenden Stellen (z. B. Feuerwehr, Polizei, Technische Hilfswerke, Objektleiter, Objekteigentümer etc.), soweit nicht ausdrücklich in einem Notfallhandbuch geregelt.

• Belastbarkeit,

• Zuverlässigkeit,

• Sorgfalt.

Zum Nachweis der Erfüllung dieser Anforderungen muss der AN das einzusetzende Personal namentlich benennen und bestätigen, dass nach seinem Kenntnisstand keine Bedenken bestehen.

Diese Bestätigung hat der AN bei jedem Personalwechsel sowie mindestens einmal jährlich zu wiederholen.

6.111.5

• Der Personaleinsatz ist entsprechend des Bedarfs und der Leistungsbeschreibung zu planen.

• Dies betrifft Eigen- und Fremdpersonal.

• Bei Fremdpersonal sind von den Fremdfirmen die Personalplanungen rechtzeitig vorzulegen, bzw. bei Regelleistungen ist der Turnus anzugeben.

• Bei Projektleistungen erfolgt die Personalplanung gem. Ausführungsplan; bei Fremdleistungen ist dies Aufgabe der Fremdfirma.

• Personal- und Ressourcenplanung, Erstellung einer Personalübersicht inkl. Organigramm für den AG getrennt für Start-up, Regelbetrieb und Projekte je für Eigen- und Fremdfirmen. Bei Projekten ist die Planung der Fremdfirmen lediglich informativ für den Bauherrn, um das Controlling zu vervollständigen bzw. die Leistungsüberwachung zu unterstützen.

6.111.6

Die Personalentwicklung ist besonders im FM eine fundamentale Voraussetzung für erfolgreichen Service. Die für die Personalentwicklung notwendigen Voraussetzungen (Werkzeuge, Handbücher, Vorgaben, Trainer, Trainerausbilder usw.) sind vom strategischen FM für alle Objekte gleichermaßen zur Verfügung zu stellen. Personalentwicklung soll ständig stattfinden und in regelmäßigen Abständen z.B. durch Assessments Bilanz ziehen und neue Ziele stecken.

• Einarbeitung in Anlagentechnik und GLT.

• Herstellen fundierter Anlagenund Ortskenntnisse.

• Einarbeitung der Mitarbeiter in die Anlagen und Gebäudeleittechnik.

• Einarbeitung in die Dokumentation.

• Der Arbeitgeber hat die notwendigen Voraussetzungen zu ermitteln und festzulegen, welche die Personen erfüllen müssen, die von ihm mit der Prüfung oder Erprobung von Arbeitsmitteln zu beauftragen sind.

6.111.7

• Durchführung von Schulungen der Brandschutzhelfer.

• Praktische Durchführung einer Übung Bereich Feuerlöscheinrichtungen.

• Brandschutzanforderungen an Gebäude, je nach Art und Nutzung.

• Erkennen von wichtigen Brandgefahren.

• Brandmeldeanlagen, Alarmierungsund Brandbekämpfungseinrichtungen, z.B. Sprinkleranlagen, falls vorhanden.

6.112

Beachte: Bei Fremdbesorgung sind zwei Budgets nötig:

• Politik der "offenen Bücher" (Achtung Risiko der verdeckten Rückvergütung an den AN),

• auf Objektebene werden nur die Kosten geplant, die im abgegrenzten Objekt entstehen. Bei Vorhandensein mehrerer Objekte beinhalten sie anteilige übergeordnete Kosten (Overheadkosten). Diese sind entweder messbar oder per Umlage zu planen,

• die Budgetplanung erfolgt auf der Grundlage der Controllingergebnisse und Hinweise aus der Vorperiode, gekoppelt mit den Entwicklungszielen des Objektes.

• Auswertung der Vorperiode,

• Einholung des möglicherweise geänderten Nutzerbedarfs im Objekt,

• Einholung der Vorgaben der übergeordneten Stelle,

• Definition des Finanzbedarfs aus Sicht des Objektmanagements, gegliedert in

• planbare Kosten (Regelleistungen, Projekte),

• bedingt planbarer Finanzbedarf (reaktive Maßnahmen, Zusatzwünsche, objektive Änderungen bei Standards oder Gesetzen).

• Zusammenfassung des Finanzbedarfs im Gesamtbudget,

• Erläuterungsbericht, versehen mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen,

• Vorlage bei der übergeordneten Stelle,

• Diskussion mit evtl. Änderungsbedarf,

• Durchführung der Änderung,

• Wiedervorlage,

• Bestätigung und Abarbeitung,

• Controlling (regelmäßige Kontrolle der Einhaltung, z.B. quartalsweise),

• bei Fremdvergabe Rechenschaft gegenüber dem Auftraggeber entsprechend seines Budgets,

• bei Eigenbesorgung gegenüber dem internen Auftraggeber (i.d.R. Geschäftsleitung).

6.113.1

• Regelmäßige Berichterstattung über den Verlauf der Personalbeschaffung.

• Organisationsplanung (Ablaufplanung) und Einsatzplanung für Start-up und Regelbetrieb.

• Erstellen einer detaillierten Flächenbelegungsplanung für die Flächen.

• Organisation von und Teilnahme an Jour Fixe Besprechungen.

• Teilnahme an Workshops zum Thema Übergang Bau Betrieb.

• Herstellen der Erreichbarkeit vor Ort (per Telefon, Fax, Email).

• Einrichtung der vor Ort überlassenen Flächen (Büro, Lager, etc.).

• Definition und Beschaffung der benötigten Ersatzund Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfsmittel.

• Aufbau des Ersatzteillagers sowie der vorzuhaltenden Werkzeuge und Geräte vor Ort.

6.113.2

• Aufbau des Berichtswesens für den AG.

• Erstellung von Muster-Dokumenten, Abstimmung.

• Monatliche Dokumentation der Leistungen und Übergabe des Berichts. An dieser Stelle werden nur die Berichte des Bereiches FM behandelt, die regelmäßig an die Leitung zu übergeben sind. Das interne Berichtswesen des Bereiches FM ist hier nicht gemeint.

• Mit der Leitung sind Form, Inhalt, Umfang, Turnus usw. abzustimmen.

• Inhalte der Berichte (beispielhaft):

• durchgeführte Arbeiten,

• unmittelbar anstehende Arbeiten,

• geplante Arbeiten,

• Abweichungen vom Plan beim Budget,

• Abweichungen vom Plan bei Energie & Medien,

• ungeplante Vorkommnisse,

• Verbesserungsvorschläge,

• jeweils für den Berichtszeitraum und für alle beauftragten Leistungsbereiche.

• in Papierform,

• als pdf-Dateien,

• im CAFM-System.

• Monatsberichte,

• Quartalsberichte,

• Jahresberichte,

• Berichte zum Lebenszyklus,

• Berichte zu notwendigen Reinvest- /Umbaumaßnahmen,

• Businessplanung (Budget).

Der FM-Bereich hat stets über die wirtschaftliche Situation des Objektes zu informieren.

• Bericht zum Wirtschaftsplan,

• Bericht zur Objektbuchhaltung inkl. Monats und Jahresabrechnungen, etc.,

• Bericht zu Nebenkosten,

• Bericht zur Mietverwaltung inkl. Vetragsübersicht, Vermietungsstand, Leerstand, Vermarktungsaktivitäten, Entwicklungen, Optionen, auslaufende Verträge, Mahnwesen, etc.,

• Bericht zum Vertragsmanagement inkl. Übersicht über Verträge und Kosten, Kündigungsfristen, Laufzeiten, Optionen, besondere Klauseln, etc.,

• Bericht zur Verfolgung von Mangelansprüchen inkl. Übersicht aller Mängel, durchgeführte Maßnahmen, Ergebnisse, Kosten, etc.

• Alle Berichte haben durchgeführte Tätigkeiten und Maßnahmen, besondere Vorkommnisse, Entwicklungen und Empfehlungen zu enthalten.

Details sind ggf. zu ergänzen oder zu ändern.

6.113.3

Das Erstellen von Controllingberichten erfordert die Leistungsaufschlüsselung, damit die Einzelleistung im Zusammenspiel der Gesamtleistung transparent wird. Nur so kann eine wirksame Einflussnahme auf die Qualität erfolgen. Dies geschieht in erster Linie durch Prozessdarstellung der Abläufe, In- und Outputs bei den Prozessschritten und deren möglichst monetären Bewertung.

• Energetische Werte (Ablesung, elektronisches Auslesen usw.),

• benötigte Zeiten, z.B. Std. pro Reinigungsfläche (Achtung: Mitbestimmungsregelungen beachten, ggf. Betriebsrat einbeziehen!),

• verbrauchte finanzielle Mittel,

• verbrauchte andere Ressourcen (z.B. Verschleiß),

• Zustände (Abnutzung),

• Häufigkeiten einer Abfolge (Holen und Bringen, Kundenkontakte),

• produzierte Stückzahlen (Speisen, Zeichnungen),

• u.a.m.

Darstellung der Messergebnisse in Bezug auf das Leistungsversprechen.

Das Leistungsversprechen sollte zur Vermeidung von Intangibilitäten (Missverständnissen bzgl. erwarteter Qualität) durch Service-Level-Agreements (SLS), gepaart mit Key Performance Indicators (KPI"s) untersetzt sein. (z.B. Prüfen aller "a" St. auf Einhaltung des Grenzwertes "b" mit Hilfe des Instrumentes "c" an jedem "d-ten" Tag und Eintrag der Ergebnisse in die Checkliste "e".)

Nur solche klaren Ergebnisse erfüllen die Voraussetzung für Punkt 6.113.4

6.113.4

• Messungen der Performance,

• Benchmarks,

• Befragungen (z. B. von Kunden).

Analysen müssen objektiv und motivierend ausgeführt werden. Das geht nur bei Vorhandensein konkreter Ziele (z.B. SLA"s) welche vom Servicepersonal beeinflusst werden können.

Unklare Vorgaben führen zu Missverständnissen sowohl im Kundenverständnis als auch bei den Auswertungen und den daraus folgenden Verbesserungsprozessen.

Die Analyse ist Bestandteil eines Regelkreises, des Marketingprozesses.

6.113.5

Hintergrund der Verbesserungsforderung ist der kausale Zusammenhang zwischen FM (Non-Core-Business) und Kerngeschäft (Core-Business), nachdem das FM wesentliche Grundvoraussetzungen für die optimale Ausführung der Kernprozesse (z.B. Produktion von Gütern, Büroarbeit in Banken, medizinische Versorgung in Kliniken usw.) schafft.

Da das Kerngeschäft durch Marktzwänge stets zur Optimierung strebt, muss dies auch das begleitende FM in gleicher Weise tun. Dies muss ein kontinuierlicher proaktiver Vorgang sein. (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP).

Das bedeutet, das FM hat Strukturen zu bilden, die KVP sicherstellen. Das wesentlichste Element hierbei ist die Personalentwicklung.

6.113.6

Die Optimierung der Dienstleistungsprodukte kann nur im Rahmen des KVP erfolgen und zwar gemeinsam mit dem ausführenden Personal.

Ein Instrument hierfür sind Qualitätszirkel, in denen nach vorgegebenen Regeln (z.B. glaubhafte Zurücknahme der Dominanz der Führungskräfte) auf Grundlage der definierten Prozesse nach Optimierungspotential geforscht wird.

Wegen der hiermit auch in verschiedener Weise verbundenen sozialen Komponente sollten Qualitätszirkel professionell moderiert werden.

Die Ergebnisse sind wirtschaftlich und mit Kundenbezug zu unterlegen. Wenn sie diese Bedingungen erfüllen, sind sie zwingend einzuführen und in die Systeme aufzunehmen.

6.115

Während Dienstleister des FM i.d.R. ein eigenes Marketing besitzen, welches die Aufgabe hat, gemeinsam mit dem Vertrieb für einen erfolgreichen Marktauftritt zu sorgen, verfügen Eigenbesorger von FM darüber nicht, weil es zum Selbstverständnis der obersten Leitung gehört, dass das Marketing dem Kerngeschäft dient.

• nur klar definierte Produkte lassen sich verkaufen und verbessern,

• undefinierte Leistungen führen zu Missverständnissen und falschen Hoffnungen.

• Abschluss einer verpflichtenden Leistungsvereinbarung zwischen oberster Unternehmensleitung und FM-Bereich,

• Grundlage ist eine detaillierte Leistungsbeschreibung,

• Aufzeigen der Vorteile eines zentral geführten FM,

• schrittweise Erweiterung der Aufgabenzuordnung,

• ständiger Vergleich mit dem Markt (Outsourcing-Problem),

• Verpflichtung zu Leistungsparametern mit Blick auf Benchmarks,

• konsequente Abrechnung der Leistungen,

• angemessene Reaktion auf Wünsche der internen Kunden,

• Prozessdefinitionen zur Vermeidung von Schnittstellenverlusten,

• möglichst Bonus-Malus-Systeme einführen,

• Entwicklung einer Dienstleister-Mentalität bei Mitarbeiten,

• u.a.

Entwicklung einer "Marke" innerhalb des Unternehmens.

6.116

• dem Unternehmen im Ganzen und seinen Bereichen (internen Kunden) im Besonderen deutlich machen, dass ohne das FM die Kerngeschäfte nicht optimiert arbeiten können,

• dem Kerngeschäft durch hohe Qualität der Leistungsangebote und durchführung beweisen, dass das FM ein wertvoller Partner ist,

• Fördern des Bewusstseins über die positive Wechselwirkung zwischen Kerngeschäft und Nicht-Kerngeschäft (Win-Win-Beziehung).

6.900

• In der Realität sind Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, nicht in sicherem Rahmen

• Lösungen muß man suchen, nicht vorfinden

• Ökonomische Lebensperspektiven entwickeln, statt Schulfächer lehren

• Entrepreneurship verstehen, angeleitet von Beamten auf Lebenszeit?

• Selbst die PISA-Studie stellt sich nicht der Herausforderung Entrepreneurship "

• Bauprojekte

• Organisationsprojekte

• EDV-Projekte

Projekte in LzPh 6 managen
Grundlagen ermitteln
Planungen durchführen
Leistungen ausschreiben und vergeben
Leistungen erbringen / Konzepte umsetzen
Leistungen überwachen

6.910

Unter Managen wird verstanden "Leiten" und "Steuern".

Unter "Leiten" ist im Sinne von Projektmanagement die Wahrnehmung der nicht delegierbare Bauherrenaufgaben zu verstehen.

Der Bauherr kann aber alle weiteren Maßnahmen der Projektentwicklung zur Projektsteuerung in fremde Hände legen.

Bauprojekte leiten (AG-Anteile)
Organisationsprojekte leiten (AG-Anteile)
EDV-Projekte leiten (AG-Anteile)
Bauprojekte steuern
Organisationsprojekte steuern
EDV-Projekte steuern

6.912

Hierunter sind die nicht delegierbaren Aufgaben des Auftraggebers von Projekten (i.d.R. die oberste Leitung) zu verstehen.

Das sind die Projektgrundlagen und dahinter stehenden oft diskret zu behandelnden Entwicklungsabsichten.

6.913

Siehe 6.912

6.915

6.916