Erstellung und Implementierung betrieblicher Standards im Facility Management

Bei der Entwicklung von FM-Standards ist es entscheidend, die Leistungen wertorientiert auszurichten – also so zu definieren, dass sie für das Unternehmen maximalen Nutzen im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen bieten. Hier setzt das Konzept des Value Management nach DIN EN 12973 an. Value Management (Wertmanagement) ist ein strukturierter Ansatz, ursprünglich aus der Produktentwicklung, der hilft, Funktionen und Leistungen systematisch zu analysieren und zu optimieren. Es lässt sich hervorragend auf Facility Management übertragen, um die Frage zu beantworten: Welche FM-Leistungen brauchen wir wirklich, in welcher Qualität, um den bestmöglichen Beitrag zu unseren Unternehmenszielen zu leisten?

• Funktionenanalyse: Zunächst werden für jede FM-Leistung die Haupt- und Nebenfunktionen ermittelt. Beispiel Reinigung: Hauptfunktion „Sauberkeit für Gesundheit und Produktqualität sicherstellen“; Nebenfunktion „ästhetischer Eindruck verbessern“. Man prüft kritisch, wie wichtig diese Funktionen aus Sicht der Stakeholder sind. Möglicherweise erweist sich eine scheinbare Nebenfunktion für bestimmte Nutzer als sehr wichtig (z.B. Sauberkeit -> Mitarbeiterzufriedenheit) – solche Erkenntnisse fließen in die Priorität ein.

• Kreativphase – Lösungsalternativen: Nachdem klar ist, welche Funktionen wesentlich sind, werden alternative Wege gesucht, diese zu erfüllen. Hierbei kann interdisziplinär gedacht werden: Könnte z.B. ein anderer Reinigungszyklus, eine andere Technologie (Reinigungsroboter) oder eine bewusst niedrigere Reinigungsfrequenz außerhalb kritischer Zonen denselben Zweck günstiger erfüllen? Im technischen FM könnte man Funktionen wie „Anlagenausfall verhindern“ durch verschiedene Instandhaltungsstrategien erreichen (präventiv vs. prädiktiv). Die Value-Management-Methode fördert kreatives Brainstorming, um unnötige Kosten zu identifizieren – etwa auf Leistungen zu verzichten, die keinen wahrgenommenen Mehrwert liefern, oder effizientere Lösungsansätze einzusetzen.

• Bewertung und Auswahl: Die erdachten Alternativen werden hinsichtlich Wert (Nutzen/Aufwand) bewertet. Dabei werden Kosten/Nutzen-Rechnungen erstellt, eventuell Nutzwertanalysen durchgeführt. Für FM-Leistungen bedeutet das konkret: Was kostet uns Variante A vs. B, und welchen Nutzen (Qualitätsniveau, Risikoreduktion, Zufriedenheit) erzielt jede Variante? Hier fließen auch Lebenszykluskosten und Risiken ein (z.B. Einsparung bei Wartung heute könnte höhere Ausfallkosten morgen bedeuten). Schließlich wird jene Leistungsdefinition gewählt, die den höchsten Wert liefert – also ein optimales Gleichgewicht aus ausreichender Leistung und vertretbarem Ressourceneinsatz.

• Umsetzung in Leistungsstandards: Die ausgewählten wertoptimierten Lösungen werden dann als neue Leistungsstandards formuliert. Das kann heißen, dass man Leistungskennzahlen oder Service Level neu festlegt. Beispiel: anstatt pauschal täglich zu reinigen, wird je nach Raumnutzung differenziert (Büros 3×Woche, Sanitär täglich etc.), was Personal und Kosten spart, aber den Zweck noch erfüllt. Oder im Wartungsbereich: Einführung zustandsabhängiger Wartung mittels IoT-Sensoren anstelle starrer Intervalle – teils höhere Anfangsinvestition, aber bessere Fokussierung der Maßnahmen.

Durch Value Management stellt das Unternehmen sicher, dass alle FM-Standards eng an den Wertbeitrag gekoppelt sind. Gerade in einem Unternehmen kann dies bedeuten, FM-Leistungen strikt nach ihrem Einfluss auf die Produktion und die Mitarbeitersicherheit auszurichten. Unnötiger „Overhead“ wird reduziert. FM-Connect.com bringt hier methodisches Know-how ein: Beispielsweise werden Workshops mit Fachbereichen durchgeführt, um die Bedürfnisse (Bedarfsdefinition) klar zu verstehen, bevor Standardleistungen definiert werden. In vielen Fällen wird so erst transparent, welche Services eventuell übererfüllt sind (z.B. zu hohe Beleuchtungsstärke nachts in leeren Hallen) oder wo Untererfüllung Risiken birgt (z.B. ungenügende Prüfintervalle an kritischen Anlagen). DIN EN 12973 liefert dabei den formalen Rahmen, sodass die Vorgehensweise nachvollziehbar und dokumentierbar ist.

Ein praktisches Ergebnis der wertorientierten Leistungsdefinition ist oft eine Neupriorisierung des Leistungskatalogs: Kernleistungen, die den Betrieb direkt beeinflussen (z.B. Instandhaltung der produktionsrelevanten Anlagen), erhalten höchste Priorität und definierte Qualitätsstandards, während weniger kritische Services eventuell einfacher gehalten werden können. Zudem können Kostenziele festgelegt werden, die sich am Wert orientieren (z.B. Prozent vom Umsatz für FM, Benchmarks etc.).

Insgesamt fördert die Integration von Value Management eine service-orientierte Haltung: FM-Leistungen werden als „Produkte“ mit Kundenfokus begriffen, deren Nutzen ständig hinterfragt und verbessert wird. Dies legt die Grundlage für ein FM, das sich an Geschäftswerten und nicht bloß an technischen Parametern orientiert. So entsteht eine robuste, effiziente Standardlandschaft, die Verschwendung vermeidet und gleichzeitig hohe Qualität dort sicherstellt, wo es darauf ankommt.

Ein zentrales Element betrieblicher FM-Standards ist die Berücksichtigung aller Compliance-Anforderungen, insbesondere der gesetzlichen Betreiberverantwortung. Unternehmen unterliegen einer Vielzahl von Gesetzen, Verordnungen und Normen im Zusammenhang mit dem Betrieb von Gebäuden, Anlagen und Arbeitsstätten – vom Arbeitsschutz über Brandschutz bis zur Umweltauflagen. Die Nichteinhaltung kann zu Unfällen, Betriebsunterbrechungen, Haftungsfällen oder behördlichen Sanktionen führen. Daher müssen FM-Standards so gestaltet sein, dass Compliance systematisch gewährleistet wird.

Betreiberverantwortung bedeutet, dass der Eigentümer oder Betreiber einer Anlage für den sicheren Betrieb und die Verkehrssicherheit verantwortlich ist. Praktisch heißt das: Das Unternehmen muss seine Pflichten kennen und geeignete Maßnahmen treffen, um Risiken zu reduzieren – etwa regelmäßige Wartung und Prüfung von Anlagen, Schulung der Mitarbeiter und Einhaltung aller einschlägigen Vorschriften. Diese umfassende Verantwortung deckt viele Bereiche ab und kann nicht allein vom obersten Leiter wahrgenommen werden, insbesondere in großen Organisationen. Daher ist die Delegation von Betreiberpflichten auf geeignete Personen oder Dienstleister üblich – allerdings nur unter bestimmten Bedingungen, um rechtlich wirksam zu sein.

Ein guter FM-Standard beinhaltet daher klare Regelungen zur Pflichtenübertragung: Wenn der Unternehmer oder Behördenverantwortliche Aufgaben an Mitarbeiter oder externe Dienstleister delegiert, muss er ausreichend für Instruktion, Auswahl und Überwachung sorgen, um sich zu entlasten. Mit anderen Worten: Es genügt nicht, einen Wartungsvertrag abzuschließen – das Unternehmen muss sicherstellen, dass der Dienstleister fachkundig ist (Sorgfalt bei der Auswahl), genaue Arbeitsanweisungen bzw. Leistungsbeschreibungen vorliegen (Instruktion) und die Durchführung kontrolliert wird (Überwachung). Diese Prinzipien werden im Standard festgeschrieben, z.B. durch Vorgaben für Verträge und interne Vereinbarungen. FM-Connect.com unterstützt hierbei oft mit standardisierten Vertragsanlagen und Betreiberkonzepten, die regeln, wer welche Pflichten wahrnimmt. So wurde etwa in der Praxis von FM-Connect.com durchgesetzt, dass für alle wesentlichen FM-Leistungen Leistungsvereinbarungen zwischen internem Auftraggeber und Auftragnehmer geschlossen werden – unabhängig davon, ob es Eigenleistung oder Fremdleistung ist. Diese Leistungsvereinbarung verweist explizit auf die übertragenen Betreiberpflichten, sodass Verantwortlichkeiten schriftlich fixiert und betriebsintern nachvollziehbar sind.

Ein weiterer Baustein des Compliance Managements im FM-Standard ist die Sicherstellung der Normenkonformität. Dabei geht es um technische Normen und Regeln der Technik, die bei Betrieb und Instandhaltung zu beachten sind (z.B. VDE-Normen für Elektroprüfungen, VDI-Richtlinien, arbeitsmedizinische Regeln etc.). Der Standard sollte für alle relevanten Gewerke auflisten, welche Prüf- und Wartungsvorschriften gelten (ggf. unter Verweis auf anerkannte Regeln wie DIN 31051 für Instandhaltung oder die Betriebssicherheitsverordnung, Trinkwasserverordnung etc.). Ein Compliance-Kalender oder Rechtskataster kann Teil der Dokumentation sein, um sicherzustellen, dass nichts übersehen wird. Digitale Tools können hier helfen, Fristen zu überwachen.

Zum Compliance Management gehört auch, geeignete Entlastungsmöglichkeiten für die Unternehmensleitung zu schaffen. Das bedeutet: Wenn alle oben genannten Voraussetzungen (qualifiziertes Personal/Dienstleister, klare Anweisungen, Überwachung) erfüllt sind, kann im Falle eines Vorfalls dem verantwortlichen Manager kein Organisationsverschulden vorgeworfen werden, da er seiner Betreiberpflicht nachgekommen ist. Hier zahlt es sich aus, wenn FM-Standards von Beginn an in Abstimmung mit der Rechtsabteilung und ggf. der Versicherung entwickelt werden. Viele Unternehmen führen im Zuge dessen auch die Rolle eines Betreiberverantwortlichen oder Facility Compliance Officers ein – eine benannte Person in der FM-Organisation, die die gesetzlichen Pflichten koordiniert.

Ein weiterer Aspekt ist die Integration eines Compliance-Management-Systems (CMS) für FM. Angelehnt an ISO-Standards (z.B. ISO 37301 Compliance Management) oder branchenspezifische Leitfäden (wie GEFMA 190 für Betreiberverantwortung) kann der Standard festlegen, wie Compliance im FM überwacht wird: durch regelmäßige Risikoanalysen (Gefährdungsbeurteilungen, Facility Risk Assessments), durch Interne Audits der FM-Prozesse, durch ein strukturiertes Änderungsmanagement, wenn Gesetze neu herauskommen (Regelwerksverfolgung). FM-Connect.com verweist hier oft auf die Notwendigkeit, FM ins integrierte Managementsystem der Firma einzubetten – sodass Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit und Umweltschutz im FM nicht isoliert betrachtet, sondern synchronisiert werden.

Zusammengefasst muss der betriebliche FM-Standard gewährleisten, dass alle Betreiberpflichten bekannt, delegiert und überwacht sind, und dass jedes FM-Handeln im Rahmen gesetzlicher Vorschriften erfolgt. Compliance ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Daher beinhaltet der Standard Mechanismen zur Aktualisierung (z.B. Verantwortlichkeit, die Dokumente bei Gesetzesänderungen zu überprüfen) und klare Dokumentationsanforderungen. Letztlich schützt ein wirksames Compliance Management nicht nur vor Rechtsrisiken, sondern bietet auch Entwicklungschancen: Wenn es systematisch angegangen wird, verbessert es Prozesse und kann sogar als Qualitätsmerkmal nach innen und außen dienen. FM-Connect.com betont, dass rechtliche Verantwortung auch eine Chance ist, Strukturen sauber aufzusetzen und so insgesamt effizienter zu werden (Betreiberverantwortung als Entwicklungsmöglichkeit).

Ein zentrales Ergebnis der Standardisierungsphase ist die Erstellung einer anweisenden Dokumentation für das Facility Management. Darunter versteht man eine Sammlung von verbindlichen Richtliniendokumenten, die für alle FM-Mitarbeiter und Dienstleister gelten. Diese Dokumente übersetzen die erarbeiteten Standards in konkret anwendbare Vorgaben im Tagesgeschäft. Sie sind somit das Rückgrat der FM-Standards, da sie sicherstellen, dass alle Beteiligten die gleichen Informationen und Handlungsanweisungen haben.

Eine klare und präzise anweisende Dokumentation ist unerlässlich für den reibungslosen Betrieb. Sie ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Aufgaben effizient und konsistent auszuführen. Wichtige Merkmale solcher Dokumente sind: Verbindlichkeit (d.h. es handelt sich um offizielle Anweisungen der Unternehmensleitung), Strukturierung und Einheitlichkeit (ähnlicher Aufbau aller Dokumente, z.B. nach DIN 1420 für Richtlinien), Verständlichkeit (Sprache adressatengerecht, Verwendung von Begriffen, die im FM-Glossar definiert sind) und Aktualität (regelmäßige Prüfung und Anpassung).

• FM-Politik oder -Leitlinie: Ein übergeordnetes Dokument, das die Ziele und Prinzipien des FM im Unternehmen beschreibt. Es bildet den Rahmen für alle detaillierten Anweisungen und wird meist von der Geschäftsleitung verabschiedet. Hier könnte z.B. stehen: „Das FM stellt die Verfügbarkeit der gebäudetechnischen Infrastruktur zu definierten Servicegraden sicher, unter Beachtung von Sicherheit, Nachhaltigkeit und Kostenoptimierung.“

• Organisationshandbuch / Geschäftsverteilungsplan: Dieses Dokument regelt die Aufbauorganisation. Ein Geschäftsverteilungsplan Facility Management kann zwischen oberster Leitung und FM-Einheit vereinbart werden, um Zuständigkeiten klar festzulegen. Darin ist definiert, welche Organisationseinheit oder Person welche FM-Aufgaben und Entscheidungen verantwortet. Dies bildet die Grundlage für Aufgabenprofile und Stellenbeschreibungen im FM. Hierdurch wird Transparenz geschaffen, wer z.B. für „Prüfung elektrischer Anlagen“ verantwortlich ist (intern oder extern) und wie die Vertretungsregelungen sind.

• Standard-Prozesse und Verfahrensanweisungen: Für die Kernprozesse im FM werden Prozessbeschreibungen erstellt. Beispielsweise ein Prozess für Störungsmanagement (vom Eingang der Meldung bis zur Behebung und Rückmeldung), ein Prozess für Wartungsplanung, für Reinigungsservices oder Flächenmanagement bei Büroumzügen. In Flussdiagrammen oder Schrittlisten wird festgelegt, wer was wann tut. Wichtig: Diese Prozesse sollten an bestehende Managementprozesse des Unternehmens anschließen (z.B. Instandhaltungsprozess mit SAP-Integration in die Beschaffung). Jeder Prozess bekommt einen Verantwortlichen (Prozess Owner).

• Arbeitsanweisungen / SOPs (Standard Operating Procedures): Dies sind detaillierte Anleitungen für konkrete Tätigkeiten. Beispiele: Wartungsverfahren für bestimmte Anlagen (HVAC, Aufzüge, Druckluft, etc.) beschreiben Schritt für Schritt, wie die Wartung durchzuführen ist, inkl. Sicherheitsvorkehrungen. Reinigungsprotokolle legen fest, welche Bereiche wie und womit zu reinigen sind, in welchen Intervallen, mit welchen Reinigungsmitteln[. Notfallpläne geben genaue Handlungsanweisungen im Brandfall, bei Unfällen oder technischen Störungen. Solche Dokumente richten sich an das ausführende Personal (intern oder extern) und müssen daher besonders praxisnah und verständlich sein – oft mit visuellen Hilfen, Checklisten oder Piktogrammen. FM-Connect.com empfiehlt hier z.B., technische Dokumentationen möglichst spracharm (viel Visualisierung) zu gestalten, um Fehlinterpretationen zu minimieren.

• Leistungsbeschreibungen und -vereinbarungen: Wie angesprochen, sind Leistungsbeschreibungen zentrale Dokumente, die den Inhalt und Umfang jeder FM-Leistung definieren (häufig orientiert an DIN EN 15221-4, ergänzt durch GEFMA 100-2 Detaillierungen). Sie dienen als Anlage für Verträge oder interne Service Level Agreements. Eine Leistungsbeschreibung FM listet z.B. alle im Rahmen Technisches FM zu erbringenden Teilleistungen auf, mit Frequenzen, Qualitätskriterien und Schnittstellen. Die Leistungsvereinbarung ist dann das Dokument (Vertrag bzw. interner Kontrakt), in dem sich Auftraggeber und Auftragnehmer auf diese Leistungen einigen – bei externer Vergabe als Bestandteil des Dienstleistungsvertrags, bei interner Erbringung z.B. als Vereinbarung zwischen Zentralbereich FM und einer dezentralen Einheit. In beiden Fällen machen solche Vereinbarungen die Leistungen messbar und verbindlich. Zudem – und das ist in puncto Compliance wichtig – wird damit auch formal die Pflichtenübertragung dokumentiert, sodass der verantwortliche Manager nachweisen kann, alle Betreiberpflichten regelkonform delegiert zu haben.

• Formulare und Checklisten: Ein FM-Standardhandbuch enthält oft auch Vorlagen, etwa für Wartungsberichte, Begehungsprotokolle, Übergaben, Prüfprotokolle etc., um eine einheitliche Dokumentation sicherzustellen. Diese Vorlagen sind ebenfalls anweisend, indem sie vorschreiben, welche Informationen erfasst werden müssen (z.B. Checkliste „Prüfung Brandschutztür“ mit allen relevanten Punkten).

• Nachweisende Dokumentation: Eng verwandt mit anweisenden Dokumenten sind jene zur Dokumentation (z.B. Prüfnachweise, Wartungsdokumentationen). Zwar gehören diese formal zur Ausführung (und nicht zu den Standards selbst), doch sollte der Standard definieren, welche Nachweise in welcher Form zu führen sind (z.B. gesetzlich vorgeschriebene Prüfberichte müssen archiviert werden, idealerweise digital im CAFM-System). So entsteht ein geschlossener Regelkreis: Die anweisende Dokumentation sagt, was zu tun ist; die nachweisende Dokumentation belegt, dass es getan wurde.

FM-Connect.com hat bei der Entwicklung solcher Dokumentationen eine methodische Vorreiterrolle. Das Unternehmen verfügt über einen umfangreichen Katalog von FM-Dokumenten und Vorlagen (Dokumentenshop), die an die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden können. In gemeinsamen Workshops werden zunächst die notwendigen Dokumenttypen identifiziert, dann Inhalt und Verantwortlichkeiten festgelegt. Oft nutzt FM-Connect.com moderne Tools, um die Erstellung und Verteilung der Dokumentation zu erleichtern – zum Beispiel datenbankbasierte Handbuchsysteme, in denen Änderungen an einer Stelle (z.B. eine geänderte Norm) automatisch in allen betroffenen Dokumenten nachgezogen werden können.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die Akzeptanz der Dokumentation durch die Mitarbeiter. Hierzu trägt bei, wenn die Betroffenen in der Erstellung einbezogen werden (z.B. Techniker schreiben an „ihren“ Wartungsanweisungen mit), und wenn die Dokumente praxisgerecht formuliert sind. Überfrachtete, unverständliche Handbücher werden ignoriert – daher sollte der Standard knapp, relevant und anwenderfreundlich sein. Regelmäßige Schulungen und Updates runden das Konzept ab.

Zuletzt sei betont: Die anweisende Dokumentation ist kein starres Werk. Es handelt sich um lebende Dokumente, die an technische Neuerungen, organisatorische Änderungen oder Erfahrungswerte kontinuierlich angepasst werden müssen. Daher etabliert der Standard einen Dokumentenverantwortlichen (Dokumentation Manager) im FM, der z.B. jährlich eine Überprüfung aller Inhalte anstößt. Nur so bleibt der betriebliche FM-Standard langfristig wirksam und aktuell.

Parallel zur Ausarbeitung umfassender Standards bietet es sich an, frühzeitig „Low Hanging Fruits“, also schnell realisierbare Optimierungspotenziale, zu identifizieren und umzusetzen. Darunter versteht man Maßnahmen, die mit geringem Aufwand eine spürbare Verbesserung bringen. Solche Quick Wins sind aus mehreren Gründen wertvoll: Sie schaffen sofortigen Mehrwert, liefern Erfolgserlebnisse für das Projektteam und erhöhen die Akzeptanz bei Stakeholdern, da sie zeigen, dass das FM-Projekt konkrete Ergebnisse liefert, noch bevor alle 80 Seiten Standards geschrieben sind.

• Energieeinsparungen: Zum Beispiel einfache Einstellungen an bestehenden Anlagen ändern (Absenkzeiten der Heizung verlängern, Beleuchtungssteuerung optimieren) oder Leckagen im Druckluftnetz beheben. Solche Maßnahmen können sofort Kosten sparen ohne Investition.

• Instandhaltungsrückstände angehen: Wenn die Bestandsanalyse ergab, dass gewisse Prüfungen oder Wartungen überfällig sind (häufig aus Mangel an Transparenz), kann ein Task-Force Plan erstellt werden, um diese umgehend nachzuholen. Das steigert die Anlagensicherheit schnell und reduziert Risiken.

• Kommunikationswege verbessern: Vielleicht existiert noch kein zentrales Meldesystem (Helpdesk) und Störungen gehen per Zufall ein. Die Einführung eines einfachen Helpdesk-Tickets (z.B. temporär via E-Mail-Hotline oder einem vorhandenen IT-System) kann die Reaktionszeiten deutlich verbessern.

• Sofortmaßnahmen in der Infrastruktur: Kleine „Ärgernisse“ der Nutzer, die in Umfragen oder Gesprächen auftauchen – z.B. defekte Beleuchtung in Parkbereichen, unzureichende Beschilderung, fehlende Pausenraum-Reinigung – können sofort behoben werden. Solche Maßnahmen erhöhen die Zufriedenheit spürbar und zeigen, dass das FM-Team handlungsfähig ist.

• Kostenlose Schulungen nutzen: Manchmal lassen sich kurzfristig Schulungsangebote oder Webinare (evtl. von FM-Connect.com oder Berufsverbänden) wahrnehmen, um das Know-how im Team zu steigern, z.B. zum neuen Prüfnormupdate. Dies steigert die Kompetenz rasch und signalisiert Investition in Personal (Low Hanging Fruit in Personalentwicklung).

• Verträge nachverhandeln: Sollten in der Analyse einzelne Serviceverträge als überteuert oder leistungsschwach identifiziert werden, kann eine frühzeitige Nachverhandlung oder Ausschreibung eingeleitet werden. Selbst kleine Einsparungen oder Leistungsverbesserungen summieren sich.

Wichtig ist, dass diese Quick Wins koordiniert werden und nicht vom eigentlichen Standardisierungsprojekt ablenken. Oft bietet es sich an, ein separates Quick-Win-Team oder Teilprojekt aufzusetzen, das unmittelbar nach der Analysephase tätig wird. FM-Connect.com praktiziert dies regelmäßig: Sie identifizieren gemeinsam mit dem Kunden die „tief hängenden Früchte“, bauen ein Budget und ein Projektteam auf und stellen gezieltes Know-how zur Verfügung, um diese Chancen zu heben. Parallel läuft das strategische Projekt weiter. Diese Zweigleisigkeit entspricht dem Prinzip „improve as you go“ – während das große System entworfen wird, wird schon spürbar optimiert.

Das Timing ist ebenfalls relevant: Einige Quick Wins sollten vor dem eigentlichen Rollout der Standards umgesetzt sein, damit deren Erfolg als „Werbung“ für die kommenden Veränderungen dient. Zum Beispiel kann man Erfolge in Energieeinsparung oder gestiegener Nutzerzufriedenheit dann im Rahmen der Change-Kommunikation hervorheben, um zu zeigen: „Seht her, das FM-Projekt liefert Resultate – mit den neuen Standards wird es noch besser.“

Zusammenfassend: Low Hanging Fruits sind ein essenzieller Bestandteil der Implementierungsstrategie. Sie liefern sofortige Verbesserungen, generieren Rückenwind für das Projekt und helfen, erste Ziele schnell zu erreichen, was das Vertrauen der Geschäftsleitung stärkt. Zudem lernen Organisation und FM-Team bereits an kleinen Veränderungen, wie man Veränderungen umsetzt – ein Training für größere Veränderungen. Die Quick Wins sollten natürlich mit den langfristigen Standards im Einklang stehen (keine Insellösungen schaffen), aber in der Regel sind es eher taktische Maßnahmen, die ohnehin anstanden. Mit FM-Connect.com Erfahrung lassen sich diese Möglichkeiten schnell erkennen und realisieren, was die Gesamtentwicklung beschleunigt.

Die Einführung neuer betrieblicher FM-Standards geht meist Hand in Hand mit einer Weiterentwicklung der FM-Organisation. Struktur und Kultur der Organisation müssen so angepasst werden, dass die Standards nicht nur auf dem Papier stehen, sondern im Alltag gelebt werden können. Es wird beleuchtet, wie Governance-Modelle, Rollen und Führungsstrukturen ausgestaltet werden sollten und welche zentralen vs. dezentralen Steuerungsansätze sinnvoll sind.

Governance im Facility Management bedeutet, klare Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten zu etablieren, die in Einklang mit der Unternehmensführung stehen. Nachdem in der anweisenden Dokumentation bereits ein Geschäftsverteilungsplan und organisatorische Zuständigkeiten festgelegt wurden, geht es nun darum, diese Strukturen praktisch umzusetzen. Oft empfiehlt es sich, ein zentrales FM-Steuerungsgremium zu schaffen, z.B. einen FM-Lenkungskreis oder Facility Board, in dem Vertreter des Managements, der Fachbereiche (z.B. Produktion, HSE - Health, Safety, Environment) und der FM-Leitung regelmäßig zusammenkommen. Dieses Gremium überwacht die Umsetzung der FM-Standards, priorisiert Initiativen und löst bereichsübergreifende Probleme. Es sichert damit Rückendeckung von oben und verankert FM in der Unternehmensführung.

• Leiter Facility Management (FM-Manager Gesamtunternehmen): Verantwortlich für die strategische Ausrichtung des FM, die Entwicklung der Standards und die Erfolgskontrolle. Er ist Bindeglied zum Top-Management und vertritt das FM in internen Gremien. Mit Einführung der Standards wird seine Rolle gestärkt, da er über einheitliche Richtlinien das FM steuern kann.

• Standort-Facility-Manager: In einem dezentralen Modell gibt es an jedem wichtigen Standort einen FM-Manager, der operativ zuständig ist und die Umsetzung der Standards vor Ort sicherstellt. Diese Person berichtet fachlich an den zentralen FM-Leiter (Matrix-Struktur). Sie muss einerseits die zentralen Vorgaben einhalten, andererseits lokale Besonderheiten rückmelden. Hier ist klar zu regeln, welche Entscheidungen lokal getroffen werden dürfen (z.B. Tagesgeschäft, lokale Anpassungen im Rahmen definierter Spielräume) und welche zentral genehmigt werden müssen (z.B. größere Vertragsvergaben, Investitionen).

• FM-Fachverantwortliche (Themenverantwortliche): Je nach Größe und Komplexität gibt es Spezialisten für bestimmte Bereiche – z.B. einen Verantwortlichen für Technisches FM (der alle Wartungspläne und Technikthemen koordiniert), einen für Infrastrukturelles FM (Soft Services) und evtl. einen für kaufmännisches FM (Reporting, Verträge). Diese Fachverantwortlichen sorgen dafür, dass in ihrem Bereich die Standards erstellt, aktualisiert und eingehalten werden. Sie können auch als Ansprechpartner für externe Dienstleister fungieren oder als Fachexperten im Lenkungskreis.

• FM-Servicekoordinatoren / Objektleiter: Diese Rollen sind oft operativ. Ein Objektleiter kann für ein Gebäude oder Objekt zuständig sein (gerade bei großen Fabriken), koordiniert dort alle FM-Services, kommuniziert mit den Nutzern vor Ort (z.B. Produktionsleiter) und überwacht Dienstleister. Servicekoordinatoren könnten für einzelne Servicearten übergreifend zuständig sein (z.B. Koordinator Reinigung für alle Standorte, der den Reinigungsdienst steuert).

• Change Agents im FM: Personen, die zusätzlich zur Linie als Veränderungsbotschafter agieren, Kollegen schulen und motivieren, insbesondere während der Implementierung der neuen Standards.

• Vertrags- und Partnermanager: Falls viel outgesourct ist, eine Rolle, die die Beziehung zu Dienstleistern managt, SLA-Reviews durchführt, Performance- und Rechnungskontrolle etc.

• FM-Controlling/Analyst: Zur Betreuung des CAFM-Systems, Auswertung von KPIs, Benchmarking (ggf. Teil des kaufmännischen FM).

All diese Rollen sollten Stellenbeschreibungen erhalten, abgeleitet aus dem Geschäftsverteilungsplan. FM-Connect.com hat in seinem Portfolio Tools, mit denen aus der definierten Aufgabenverteilung automatisch Stellenprofile generiert werden. So wird sichergestellt, dass jede Aufgabe einer Rolle zugewiesen ist (keine Lücken, keine Doppelarbeit). Eine tabellarische Übersicht kann die Zuordnung von Aufgaben zu Rollen verdeutlichen.

In diesem Beispiel wird deutlich: Die zentrale Einheit fokussiert auf Strategie, Standardisierung, Beschaffung und Controlling, während die dezentrale Ebene für die operative Durchführung und Feinsteuerung zuständig ist. So ein zweistufiges Modell hat den Vorteil, dass Standards konsequent eingehalten werden (durch zentrale Vorgaben und Kontrolle), aber dennoch genug Flexibilität an der Basis bleibt, um auf lokale Bedürfnisse einzugehen. Gerade in Unternehmen mit unterschiedlichen Produktionsbereichen muss z.B. ein FM-Standard für Reinigung in Reinräumen anders angewendet werden als in einem gewöhnlichen Büro – die lokalen FM-Verantwortlichen kennen diese Besonderheiten und können innerhalb des vorgegebenen Rahmens agieren.

Zentrale oder dezentrale Steuerung? In der Organisationsentwicklung stellt sich oft die Frage nach dem richtigen Maß an Zentralisierung. Vollständige Zentralisierung (alle FM-Mitarbeiter berichten nur zentral, lokale Führung hat keine FM-Kompetenz) kann zu Akzeptanzproblemen vor Ort führen; vollständige Dezentralisierung (jede Einheit macht ihr eigenes FM) führt zu Inkonsistenzen und ineffizienter Doppelarbeit. Der Hybridansatz wie oben beschrieben ist häufig ideal: zentral definierte Standards und Prozesse, dezentral umgesetzt mit Feedbackschleifen. Wichtig ist, dass es eine klare Eskalations- und Kommunikationsstruktur gibt: Lokale FM-Leute wissen, wann sie die Zentrale einbeziehen (z.B. bei Zielkonflikten oder Ressourcenengpässen) und die Zentrale weiß, wann sie die lokalen Experten anhören muss (z.B. bei der Standarderstellung).

Neben Strukturfragen muss Organisationsentwicklung auch die Kultur und Arbeitsweise adressieren. Ein FM-Team, das bisher vielleicht reaktiv und improvisierend gearbeitet hat, muss sich zu einer proaktiven, planvollen Serviceorganisation wandeln. Governance bedeutet hier auch, die Werte der Zusammenarbeit festzulegen: etwa Kundenorientierung, Transparenz, Verantwortlichkeit. FM-Connect.com fördert dies beispielsweise durch Workshops, in denen das FM-Team gemeinsam Leitsätze entwickelt und eigene Verbesserungsideen einbringt. Die Kulturentwicklung wird auch durch die Personalentwicklung und das Change Management unterstützt.

Insgesamt sorgt die Organisationsentwicklung dafür, dass die neuen Standards organisatorisch verankert werden: Jeder weiß, was von ihm erwartet wird, wer wofür zuständig ist, und es gibt die nötigen Gremien und Kommunikationswege, um den Standard lebendig zu halten. Die FM-Organisation wird so von einer möglicherweise fragmentierten Struktur zu einem leistungsfähigen Dienstleistungszentrum transformiert, das nach innen wie außen klar positioniert ist. FM-Connect.com fungiert hier als Begleiter und Methodengeber, um diese Veränderung systematisch anzugehen – gemäß dem Motto: „Organisationsentwicklung im FM ist ein entscheidender Prozess, der darauf abzielt, Strukturen und Funktionen systematisch zu verbessern“.

Kein Veränderungsprojekt kann erfolgreich sein ohne die Menschen, die es tragen. Im Facility Management sind die Mitarbeiter – sowohl Führungskräfte als auch ausführende Kräfte – der Schlüssel, um neue Standards in die Praxis umzusetzen. Daher ist die Personalentwicklung im FM ein integraler Bestandteil der Standardimplementierung. Sie umfasst Qualifizierung, Schulung, Kompetenzaufbau und den gezielten Einsatz von Change Agents.

Zunächst ist eine Kompetenzanalyse sinnvoll: Welche neuen Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern die entwickelten Standards von den Mitarbeitern? Beispielsweise könnte der Standard den Einsatz eines CAFM-Systems (Computer Aided Facility Management) vorsehen – dann müssen alle relevanten Mitarbeiter im Umgang mit dieser Software geschult werden. Oder der Standard legt höhere Anforderungen an rechtliches Know-how fest (Betreiberpflichten, Arbeitssicherheit) – dann ist Schulungsbedarf in diesen Themen vorhanden. Ebenso soft skills: Wenn FM-Mitarbeiter stärker kundenorientiert agieren sollen, sind evtl. Trainings in Kommunikation und Servicekultur angebracht.

• Fachschulungen: z.B. technische Trainings (neue Wartungsmethoden, Normen wie DIN VDE 0105 für Elektriker), Schulung zu neuen Arbeitsverfahren (etwa Reinigungsfachkraft-Schulung für neue Reinigungsverfahren), rechtliche Unterweisungen (Betreiberverantwortung, Arbeitsschutzmanagement). Hier kann man auf externe Anbieter zurückgreifen – etwa Verbände wie GEFMA bieten Seminare, oder Hersteller von Anlagen schulen zum Umgang.

• Systemschulungen: Einführung in digitale Tools (CAFM, BIM-Viewer, SAP-Module). Dies erfordert oft gestufte Trainings: erst Key User, die später als Multiplikatoren dienen, dann Endanwender. Idealerweise werden praxisnahe Übungen durchgeführt, etwa das Anlegen eines Wartungsplans im neuen System etc.

• Soft Skill- und Change-Schulungen: Da sich durch Standards auch Arbeitsweisen ändern, sollten Mitarbeiter in allgemeinen Veränderungskompetenzen gestärkt werden. Workshops zur Kundenorientierung, Zeitmanagement, Qualitätsbewusstsein oder Teamkommunikation können hilfreich sein, um die Kulturveränderung zu unterstützen. Führungskräfte im FM benötigen ggf. Coaching in Change Management und Mitarbeiterführung, um ihre Teams durch die Umstellung zu leiten.

• Zertifizierungen und Weiterbildungen: Für langfristige Personalentwicklung kann es sich lohnen, ausgewählte Mitarbeiter auf formelle Weiterbildungen zu schicken, z.B. zum Facility Management Fachwirt (IHK), Certified Facility Manager (IFMA) oder Hochschulkurse im FM. Auch Normenkenntnisse (wie Ausbildung zum internen Auditor ISO 41001 FM-System) können angestrebt werden. Solche Qualifikationen professionalisieren das Team und erhöhen die Anerkennung intern.

• Wissensmanagement: Schulung ist nicht einmalig – es muss verstetigt werden. Der Standard kann z.B. ein jährliches Training für kritische Themen vorschreiben (etwa Brandschutzunterweisung, Erste Hilfe für Hausmeister etc.). Auch der Aufbau eines Wissensnetzwerks ist Teil der Personalentwicklung: z.B. regelmäßige FM-Teamrunden zum Erfahrungsaustausch, interne Newsletter zu Neuerungen, Zugriff auf Datenbanken. FM-Connect.com rät, eine „Lernkultur“ zu fördern, in der kontinuierliches Lernen als selbstverständlich gilt.

Change Agents: Speziell in der Umsetzungsphase spielen sogenannte Change Agents eine wichtige Rolle. Das sind Mitarbeiter (nicht unbedingt Führungskräfte), die offen für Veränderung sind, Einfluss auf ihre Kollegen haben und bereit sind, die Neuerungen aktiv mit voranzutreiben. Man identifiziert diese oft schon früh im Projekt – es sind bspw. jene, die in Workshops positiv auffallen oder informelle Meinungsführer im Team. Diesen Personen gibt man gezielt Verantwortung: Sie werden tiefer in die Projektarbeit einbezogen, vielleicht in Pilotprojekte, und erhalten zusätzliche Schulungen, damit sie als Multiplikatoren fungieren können. Ein Change Agent könnte z.B. der Hausmeistermeister sein, der nach intensiver Schulung zum CAFM-System seine Kollegen anlernt und als erster bei Fragen hilft. Oder eine Sekretärin, die als Power-Userin die neue Service-Hotline betreut und anderen den Nutzen erläutert.

FM-Connect.com setzt in Veränderungsprojekten häufig auf das Prinzip „Entwicklung ist kein Zuschauersport – entwickle Entwicklung“. Das bedeutet, Mitarbeiter werden aktiv zu Mitgestaltern der Veränderung gemacht. Change Agents sind hier Vorbilder: Sie zeigen, dass die neuen Standards funktionieren und Vorteile bringen, und sie adressieren auch Ängste oder Widerstände in der Belegschaft auf Augenhöhe. Der Einsatz von Change Agents kann auch formaler Natur sein, z.B. indem diese offiziell benannt werden und regelmäßige Treffen mit der Projektleitung haben, um Feedback aus der Belegschaft zurückzuspielen.

FM-Connects Rolle in der Personalentwicklung: Das Beratungsunternehmen bietet eine Reihe von Leistungen, um die FM-Mitarbeiter fit zu machen. So betreibt FM-Connect.com eine FM-Akademie, in der Workshops zu diversen FM-Themen angeboten werden. Kunden des Standardisierungsprojekts können darauf zurückgreifen, um kostengünstig ihre Mitarbeiter schulen zu lassen. Themen können von Organisationsentwicklung im FM bis Technische Regelwerke reichen. Mit begrenzter Teilnehmerzahl und Praxisfokus wird hier Know-how vermittelt. Außerdem kann FM-Connect.com Coaches stellen oder Mentoring-Programme initiieren, um Führungskräfte individuell zu begleiten.

Zu Personalentwicklung gehört schließlich auch die Karriere- und Nachfolgeplanung im FM. Ein professionelles FM benötigt mittelfristig attraktive Laufbahnen, um gute Leute zu halten. Durch die Standardisierung entstehen klar definierte Rollen, was es erleichtert, Entwicklungspfade aufzuzeigen (z.B. vom Techniker zum Objektleiter zum Standort-FM-Manager). Das Unternehmen sollte dies nutzen, um Motivation zu schaffen – etwa indem es interne Ausschreibungen für neue Positionen durchführt, Talentprogramme startet oder besondere Leistungen anerkennt.

Insgesamt gilt: Die besten Standards nützen wenig, wenn die Menschen sie nicht verstehen oder anwenden können. Daher investiert ein erfolgreiches FM-Standards-Projekt erheblich in Qualifizierung und Kulturwandel. Die Mitarbeiter werden von reinen Ausführenden zu Mitdenkenden Akteuren entwickelt, die die FM-Standards als Unterstützung und Leitplanke für ihre Arbeit begreifen. Die Personalentwicklung im FM trägt so nicht nur zur erfolgreichen Implementierung bei, sondern erhöht auch die Professionalität und Attraktivität der FM-Organisation nachhaltig – ein essenzieller Faktor, da Facility Management letztlich “von Menschen für Menschen” gemacht wird.

Standardisierung im FM bedeutet nicht, dass nach einmaliger Einrichtung für immer alles gleich bleibt – im Gegenteil, ein guter betrieblicher Standard beinhaltet Mechanismen zur Leistungsentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung. Dazu zählen insbesondere das Festlegen von Leistungsniveaus (Service Level Agreements, SLA), das Messen der Leistung mittels Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) sowie neuerdings auch die Berücksichtigung der erlebten Servicequalität (Experience Level Agreements, XLA).

Service Level Agreements (SLAs): Wie bereits erwähnt, sollten für jede definierte FM-Leistung bestimmte Qualitäts- oder Reaktionskriterien festgelegt werden. Ein SLA ist eine Vereinbarung – intern oder extern – die verbindlich beschreibt, welches Niveau an Service erwartet wird. Beispiele: Reparaturmeldungen werden innerhalb von 2 Stunden quittiert und innerhalb von 24 Stunden behoben (außer bei höherer Gewalt). Oder: Die Verfügbarkeit der Kälteanlage beträgt ≥ 99% im Jahresmittel. Solche Leistungsziele werden in den Leistungsvereinbarungen oder Verträgen festgehalten. Für interne Services fungieren sie als Zielvorgaben, für externe Dienstleister sind sie Vertragsbestandteil mit evtl. Pönalen (Konventionalstrafen) bei Nichterreichung. Im Standard sollte pro Leistungsart ein SLA-Katalog definiert sein. Dabei sind unterschiedliche Kategorien sinnvoll: z.B. Muss-Kriterien (kritische SLAs, die immer einzuhalten sind, etwa sicherheitsrelevante Leistungen) und Kann-Kriterien (zusätzliche Ziele zur Optimierung). FM-Connect.com unterstützt Unternehmen häufig bei der Erstellung solcher SLA-Kataloge, basierend auf Branchen-Benchmarks und eigenen Erfahrungswerten. Wichtig ist, dass die SLAs realistisch, messbar und geschäftsrelevant sind.

Key Performance Indicators (KPIs): Zur Überwachung der Einhaltung der SLAs und generell der FM-Performance werden Kennzahlen festgelegt. KPIs im FM können vielfältig sein – von prozessbezogenen KPIs (z.B. Durchschnittliche Dauer zur Störungsbehebung, Prozentualer Anteil planmäßiger vs. außerplanmäßiger Wartungen) über Kosten-KPIs (FM-Kosten pro Quadratmeter, Energiekosten pro Produktionseinheit) bis hin zu Qualitäts-KPIs (Ergebniserfüllung bei Qualitätskontrollen, Anzahl HSE-Vorfälle). Ein gutes Kennzahlensystem deckt die Dimensionen Zeit, Qualität, Kosten und Zufriedenheit ab. Tabelle 4 zeigt einige typische KPIs:

Diese KPIs werden idealerweise in einem Berichtssystem regelmäßig ausgewertet (monatlich, quartalsweise). Moderne CAFM- oder BI-Systeme bieten Cockpit-Funktionen, um SLA-Einhaltung live zu überwachen. Das zentrale FM-Controlling konsolidiert die Kennzahlen aller Standorte und berichtet sie an den Lenkungskreis und das Management. Abweichungen von Zielwerten werden analysiert, und es werden Maßnahmen definiert. Zum Beispiel könnte ein dauerhaft zu hoher Energieverbrauch zu einem Energieeffizienzprojekt führen. Oder niedrige Nutzerzufriedenheit in einem Bereich (z.B. Kantine) löst eine Überprüfung des Caterers aus.

• Experience Level Agreements (XLAs): Während SLAs und KPIs meist auf objektiven Größen basieren, rückt in den letzten Jahren die Serviceerfahrung der Nutzer in den Fokus. XLA ist ein relativ neues Konzept, das versucht, die subjektive Wahrnehmung der Servicequalität zu vereinbaren. Im FM-Kontext könnte man mit XLA z.B. festlegen: „Die Mitarbeiter sollen sich in ihrer Arbeitsumgebung unterstützt und wohl fühlen – Ziel: Zufriedenheitswert > 8 bei jährlicher Umfrage.“ Anders als ein harter KPI ist das eher ein weiches Ziel, aber es bringt die Perspektive der Endkunden ins Spiel. Methoden zur Erfassung sind Befragungen, Feedback-Apps oder regelmäßige Gespräche mit Schlüsselpersonen. FM-Connect.com hat etwa ein Tool zur Zufriedenheitsbefragung entwickelt, bei dem der Auftraggeber-Manager, der Auftragnehmer-Manager und ausgewählte Nutzer befragt werden. Das trianguliert die Wahrnehmung und gibt ein ausgewogenes Bild. Diese Ergebnisse können dann als Score (z.B. Net Promoter Score für FM-Services) in die Steuerung einfließen. XLA ergänzen also die klassischen KPIs um die emotionale Komponente der Servicequalität und werden zunehmend im Rahmen von Facility-Services-Vereinbarungen berücksichtigt, insbesondere in Büroumgebungen oder bei stark mitarbeiterorientierten Firmen.

• Benchmarks und Best Practices: Um die eigene Leistung einzuordnen, ist es hilfreich, auf Benchmarking zurückzugreifen. Viele Kennzahlen (Kosten, Flächenproduktivität, Personalschlüssel etc.) kann man mit branchenüblichen Werten oder publizierten Benchmarks (z.B. GEFMA Benchmark Reports, IFMA Benchmarks) vergleichen. Wenn Abweichungen auftreten (etwa deutlich höhere Reinigungskosten pro m² als Durchschnitt), kann dies Verbesserungspotenzial signalisieren. Zudem fördert ein Austausch mit anderen Unternehmen (z.B. FM-Stammtische, Fachkonferenzen) den Blick für Best Practices. FM-Connect.com als Netzwerk und Beratungsunternehmen erleichtert dem Auftraggeber den Zugang zu solchen Vergleichen; vielfach bringt FM-Connect.com aus anderen Projekten Erfahrungswerte ein und kann so realistische, ambitionierte Ziele setzen, die auf dem Markt erreichbar sind.

• Kontinuierliche Verbesserung (KVP): All das mündet in einen fortlaufenden Verbesserungsprozess. Der Standard selbst sollte festhalten, dass nach der Implementierung ein Regime aus Monitoring, Review und Verbesserungsmaßnahmen etabliert ist. Praktisch bedeutet das: Es gibt regelmäßige FM-Review-Meetings (z.B. quartalsweise), in denen die KPI-Ziele mit den Ist-Werten verglichen werden. Gibt es Abweichungen, wird die Ursache analysiert – Prozessproblem? Ressourcenproblem? Unrealistischer Standard? – und es werden Maßnahmen definiert. Diese Maßnahmen können in einem Verbesserungsregister nachverfolgt werden. Oft kann man den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) implementieren: Plan – Ziel festlegen (z.B. KPI verbessern), Do – Maßnahme umsetzen, Check – Erfolg messen, Act – Standard anpassen oder nächste Maßnahme einleiten. Abbilder dieses Zyklus finden sich auch im FM-Connect-Framework, das betont, dass FM-Prozesse klar definiert, Qualitätssicherungsmaßnahmen eingeführt und technische Lösungen implementiert sein müssen, um Verbesserungen zu erzielen.

• Es empfiehlt sich auch ein Ideenmanagement im FM zu fördern: Mitarbeiter vor Ort wissen oft am besten, wo man noch optimieren kann. Ein einfacher Vorschlagsprozess (z.B. KVP-Teamrunden, Prämien für gute Ideen) kann kontinuierliche Verbesserungen auslösen. So wird aus starren Standards eine lernende Organisation.

Zusammengefasst garantiert die Verankerung von SLA, KPI und XLA in den FM-Standards, dass die Leistung nicht dem Zufall überlassen bleibt. Es wird messbar und steuerbar, inwieweit das FM die Ziele erreicht. Die kontinuierliche Verbesserung sichert, dass das System flexibel auf Veränderungen reagiert – seien es neue Technologien, geänderte Nutzungsanforderungen oder wirtschaftliche Zwänge. In Kombination mit den digitalen Werkzeugen entsteht ein transparenter FM-Betrieb, der Daten getrieben optimiert werden kann. Für den Auftrag

Im modernen Facility Management sind digitale Werkzeuge unverzichtbar, um komplexe Prozesse zu beherrschen und Standards effizient umzusetzen. Die Einführung betrieblicher FM-Standards wird daher meist von der Einführung oder Optimierung von FM-Software und Technologien begleitet.

• Computer Aided Facility Management (CAFM): Ein CAFM-System ist eine spezialisierte Software, die alle Kernfunktionen des FM digital abbildet – von der Wartungsplanung über das Flächenmanagement bis zum Vertragsmanagement. Sobald klare Standards und Prozesse definiert sind, kann ein CAFM diese hinterlegen und steuern. Beispielsweise werden im CAFM-System alle Anlagen und Wartungsintervalle erfasst (gemäß Standard-Wartungsplan), sodass automatisch die fristgerechte Abarbeitung getriggert wird. Arbeitsaufträge können digital an Techniker vergeben und per Tablet bearbeitet werden. Das System sammelt Daten, die dann für KPIs und Berichte verwendet werden. FM-Software ermöglicht umfassende Überwachung und Optimierung der FM-Prozesse durch Echtzeitdaten und Analysen. Sie fungiert als zentrales Kontrollwerkzeug, um die Einhaltung der Standards sicherzustellen. So kann man mit wenigen Klicks prüfen, ob alle vorgeschriebenen Prüfungen durchgeführt wurden (Compliance), ob SLAs eingehalten werden (durch Dashboard-Anzeigen) und wo Ressourcen knapp sind. Moderne CAFM-Lösungen sind webbasiert und mobil zugänglich, was die Zusammenarbeit erleichtert. Die Einführung eines CAFM-Systems muss sorgfältig geplant sein – oft unterstützt FM-Connect.com hier als CAFM-Consultant in Auswahl und Implementierung. Sie achten darauf, dass die Software den definierten Prozessen folgt und nicht umgekehrt. Letztlich hebt ein CAFM das FM auf die nächste Stufe der Effizienz und Transparenz.

• Building Information Modeling (BIM): BIM ist eine Methodik aus dem Bauwesen, bei der ein digitaler Zwilling des Gebäudes mit allen relevanten Daten erstellt wird. Für das FM bedeutet BIM vor allem eine Datenquelle: in einem BIM-Modell sind die technischen Anlagen, Räume und Bauteile mit Attributen hinterlegt (z.B. Hersteller, Leistung, Baujahr). Wird BIM nahtlos ins FM überführt (z.B. Übergabe des Modells vom Bau an den FM-Betrieb), hat man eine perfekte Startbasis für das Asset Management. Wartungsrelevante Informationen können aus dem Modell entnommen werden. Während BIM im Bestandsgebäudemanagement noch nicht flächendeckend etabliert ist, ist ein Trend erkennbar: BIM kommt vorsichtig im FM-Bereich in Fahrt, auch wenn ein Mangel an Standards noch eine breite Anwendung behindert. Das Problem ist oft die fehlende Interoperabilität – hier entwickeln sich aber Normen (ISO 19650 etc.) weiter. In unserem Kontext kann ein Standard definieren, dass für neue Bauprojekte BIM-Daten ans FM übergeben werden müssen. Damit wird langfristig die manuelle Datenerfassung reduziert. BIM ermöglicht zudem Visualisierung von FM-Daten (z.B. Überlagern von Sensorwerten auf dem Gebäudemodell) und kann komplexe Analysen wie Lifecycle-Betrachtungen unterstützen. Für den Auftraggeber ist insbesondere interessant, dass BIM die Zusammenarbeit zwischen Planung, Bau und Betrieb verbessert – FM wird früh eingebunden und kann seine Anforderungen (z.B. an Wartungsfreundlichkeit) im Planungsstadium geltend machen.

• Internet of Things (IoT): IoT bezeichnet die Vernetzung von Sensoren und Geräten, die Daten in Echtzeit liefern. Im FM eröffnen IoT-Sensoren vielfältige Möglichkeiten: Zustandsüberwachung von Maschinen (Predictive Maintenance), Raumklimasensoren für optimierte HLK-Steuerung, Bewegungssensoren für bedarfsgerechte Reinigung (z.B. Meetingraum wurde nicht benutzt, Reinigung kann entfallen), Füllstandsensoren in Müllcontainern usw. Durch IoT werden Prozesse smarter und oft auch effizienter, weil man vom starren Turnus auf bedarfsgesteuerte Leistungen umstellen kann. Beispiel: Statt einen Wartungsstandard „jedes Motorlager alle 3 Monate schmieren“, nutzt man Schwingungssensoren, die melden, wann eine Unwucht auftritt – man schmiert dann genau zum notwendigen Zeitpunkt. IoT erzeugt große Datenmengen (Big Data), die es zu verarbeiten gilt – hier kommen Analytics-Tools oder KI ins Spiel, z.B. um Anomalien zu erkennen. Unser Standard sollte vorsehen, dass bei Neuanschaffungen von Gebäudetechnik nach Möglichkeit IoT-fähige Geräte gewählt werden und ein Konzept zur Datennutzung existiert. Workflow-Engines, Internet of Things und Big Data sind im FM-Umfeld auf dem Vormarsch, was zeigt, dass zukünftige Standards diese integrieren müssen. FM-Connect.com kann hier beratend wirken, indem es z.B. geeignete Use Cases priorisiert und die Einbindung ins CAFM plant. Ein konkreter Nutzen von IoT-basierten Standards: Erhöhung der Servicequalität bei gleichzeitiger Kostenkontrolle, z.B. weniger Ausfälle durch Condition Monitoring, oder optimierte Reinigungszyklen nach tatsächlichem Bedarf statt starrer Frequenzen.

• SAP S/4HANA und ERP-Integration: Viele Unternehmen nutzen SAP oder ähnliche ERP-Systeme für betriebswirtschaftliche Prozesse. FM-Standards sollten mit diesen Systemen kompatibel sein. SAP S/4HANA bietet Module wie Enterprise Asset Management (ehemals PM – Plant Maintenance) für technische Instandhaltung oder RE-FX für Immobilienmanagement. Eine Möglichkeit ist, FM-Prozesse direkt in SAP abzubilden (z.B. Wartungsaufträge in SAP anlegen, Kosten dort verbuchen). Dies hat den Vorteil, dass FM-Daten direkt mit Finanzdaten verknüpft sind, Transparenz über Kosten in Echtzeit besteht und weniger Schnittstellen notwendig sind. Allerdings sind ERP-Systeme oft weniger spezialisiert auf FM-Details (z.B. grafische Flächenplanung); daher koexistieren sie oft mit CAFM. Die Zukunft könnte verstärkt integrierte Lösungen sehen, wo z.B. das CAFM mit SAP reibungslos Daten austauscht – etwa Auftragsdaten an SAP zur Abrechnung. Unser Standard sollte definieren, welche System die führenden sind und wie die Schnittstellen geregelt werden. Auch hier ist FM-Connect.com oft im Einsatz, um ein passendes IT-Konzept zu erarbeiten – ein Ansatz ist z.B. „CAFM als führendes System für technische und Flächendaten, SAP als führend für Kosten und Beschaffung“. Mit S/4HANA kommen neue Möglichkeiten der Echtzeitanalyse (HANA-Datenbank) und bessere UIs, was FM-Controlling beschleunigt. Auch Module wie SAP Environment, Health and Safety (EHS) können relevant sein, um FM-Compliance (Gefahrstoffmanagement, Arbeitsschutz) zu integrieren.

• Zusätzlich zu diesen vier Hauptbereichen gibt es weitere digitale Tools, die im Rahmen von FM-Standards relevant sind: Mobile Apps (für Tickets, Raumbuchung etc.), Gebäudeautomation (BMS), Datenanalytik und KI (z.B. zur Optimierung von Wartungsplänen), Drohnen und Robotik (Inspektion, Reinigung von Fassaden) und 3D-Druck (Ersatzteilbereitstellung). Während nicht alle sofort implementiert werden, sollte der Standard ein offenes Auge für Innovationen haben. FM-Connect.com unterhält z.B. eine Innovationsplattform und informiert seine Kunden regelmäßig über neue Technologien, die Mehrwert bringen können.

• Vorteile digitaler Unterstützung: Zusammenfassend lassen sich die digitalen Werkzeuge als Enabler der Standards verstehen. Sie erhöhen die Effizienz, indem sie manuelle Aufgaben automatisieren (z.B. Datenübertragung, Planerstellung). Sie steigern die Transparenz, indem sie Daten zentral sammeln und auswertbar machen. Und sie verbessern die Qualität, da menschliche Fehler reduziert werden und proaktive Steuerung möglich ist (z.B. Alarmierung bevor etwas ausfällt). Ein gut implementierter digitaler Werkzeugkasten bewirkt, dass die FM-Standards im Alltag gelebt werden: Die Software „zwingt“ quasi zur Einhaltung von Prozessen (Workflows), was die Einheitlichkeit fördert. Wichtig ist aber, dass Technik nie Selbstzweck ist: Sie muss zu den Prozessen passen. Daher geht Prozessdefinition (Standard) vor Systemauswahl – ein Prinzip, das FM-Connect.com stets betont. Mit dem richtigen Mix aus CAFM, BIM, IoT und ERP-Unterstützung wird das FM zukunftsfähig und in der Lage, auch bei wachsenden Anforderungen mitzuhalten. Das Unternehmen kann dadurch Facilities als strategische Ressource nutzen und die Wertschöpfung erhöhen – zum Beispiel indem Big Data Analysen aus FM-Daten Rückschlüsse erlauben, wie die Produktionsumgebung optimal gestaltet werden kann.

Die besten Standards nützen wenig, wenn sie nicht erfolgreich im Unternehmen verankert werden. Daher ist die Implementierungsstrategie – also das planvolle Herangehen an die Einführung der neuen FM-Standards – von entscheidender Bedeutung. Sie umfasst Aspekte des Change Managements, die interne Kommunikation, den Rollout in die Organisation sowie die begleitende Schulung.

Die Einführung einheitlicher FM-Standards bedeutet meist einen beträchtlichen organisatorischen Wandel. Veränderungsmanagement soll sicherstellen, dass alle Betroffenen die Änderung verstehen, akzeptieren und mittragen. Bewährte Modelle (z.B. Kotter’s 8 Schritte oder ADKAR) können als Leitfaden dienen, ohne hier explizit durchdekliniert zu werden.

• Dringlichkeit vermitteln: Gleich zu Beginn muss klar kommuniziert werden, warum die Veränderung notwendig ist. Beispielsweise können die Ergebnisse der Grobanalyse herangezogen werden: „Unsere bisherige FM-Praxis lässt Einsparpotenziale von X € ungenutzt, birgt Risiko Y in der Betreiberverantwortung und führt zu Unzufriedenheit bei Z% der Mitarbeiter.“ Diese Fakten schaffen Bewusstsein, dass ein „Weiter wie bisher“ keine Option ist. Das Top-Management sollte hier als Sponsor auftreten und die Dringlichkeit bekräftigen.

• Vision und Ziele kommunizieren: Parallel dazu entwickelt die Projektleitung eine Vision des zukünftigen FM: z.B. „Wir werden eine hochprofessionelle FM-Organisation aufbauen, die sicher, effizient und kundenorientiert arbeitet – auf Augenhöhe mit den Kernbereichen.“ Konkrete Ziele (KPI-Verbesserungen, Kostenziele, Compliance-Ziele) unterfüttern diese Vision. Eine klare Vision motiviert und gibt Orientierung.

• Stakeholder einbinden: Wie analysiert, gibt es verschiedene Stakeholder. In der Implementierungsstrategie sollte gezielt auf alle eingegangen werden. Führungskräfte sollten früh informiert und um Unterstützung gebeten werden (z.B. Werksleiter müssen hinter den Änderungen im FM stehen, sonst wird’s schwierig). Die Mitarbeiter im FM sollten von Anfang an durch partizipative Maßnahmen eingebunden werden – Workshops, Feedback-Runden zu Entwürfen der Standards, Pilotierung (dazu gleich mehr). Externe Dienstleister sollten ebenso informiert werden, was auf sie zukommt, idealerweise partnerschaftlich mit ins Boot geholt (manche Dienstleister haben sogar eigene Change-Teams, wenn ein großer Kunde solche Änderungen durchführt).

Ein altes Change-Management-Motto lautet „Man kann nicht überkommunizieren in Veränderungsprozessen“. Es ist besser, zu viel und in unterschiedlichen Formaten zu kommunizieren als zu wenig.

• Ankündigungsschreiben der Geschäftsleitung an alle Mitarbeiter (um Wichtigkeit zu unterstreichen).

• Regelmäßige Newsletter oder E-Mails zum Projektfortschritt („FM-Standards Update“ alle 1-2 Monate), worin Meilensteine und Erfolge (z.B. Quick Wins) berichtet werden.

• Informationsveranstaltungen an Standorten: Die FM-Leitung und FM-Connect-Vertreter könnten roadshow-artig alle Werke besuchen, die Änderungen vorstellen und Fragen beantworten.

• Intranet-Seite oder Wiki: Bereitstellen von FAQs, Dokumenten, Kontaktpersonen.

• Erfolgsgeschichten erzählen: Wenn z.B. ein Pilotstandard in einem Werk gut funktioniert hat („In Werk A konnten wir durch den neuen Wartungsplan die Störfälle um 30% senken“), dann sollte das intern publik gemacht werden. Das nimmt Ängste und erzeugt positive Erwartung.

• Kommunikation muss zielgruppengerecht sein: Top-Manager interessieren Kennzahlen und Risiken, während die Techniker eher konkrete Auswirkungen auf ihren Arbeitsalltag wissen wollen. Entsprechend sollten Botschaften angepasst werden.

• Pilotierung und schrittweiser Rollout: Es ist oft ratsam, die neuen Standards nicht auf einen Schlag überall einzuführen, sondern in Pilotbereichen zu beginnen. Ein Pilot könnte z.B. ein einzelnes Werk oder eine definierte Teilmenge der Standards sein (z.B. zunächst den Standard für Instandhaltung und Reinigung, andere später). Piloten ermöglichen es, die Praktikabilität zu testen, Kinderkrankheiten zu erkennen und durch Feedback der Nutzer die Dokumentation oder Prozesse nachzuschärfen, bevor die große Masse betroffen ist. FM-Connect.com unterstützt solche Pilotprojekte intensiv, um einen Showcase zu schaffen, der als Referenz für den Rollout dient.

• Nach erfolgreichem Pilot folgt der Rollout also die Ausdehnung auf alle Standorte und Bereiche. Hier stellt sich die Frage der Reihenfolge: Alle gleichzeitig (Big Bang) oder nacheinander (phasenweiser Rollout)? In einem Unternehmen mit heterogenen Standorten wird meist phasenweise vorgegangen, z.B. zuerst alle Produktionsstandorte, dann Verwaltungsstandorte, etc., oder nach Regionen gestaffelt. So kann man aus jeder Phase lernen. Der Rollout sollte detailliert geplant sein mit Terminen, Verantwortlichen und Ressourcen. Möglicherweise wird für jede Einheit ein lokales Implementierungsteam gebildet (inkl. z.B. dem lokalen FM, einem Change Agent und einer Person vom zentralen Projektteam), das vor Ort schult, anpasst und go-live betreut.

• Schulung: Hier nur ergänzend erwähnt, dass die Durchführung der Schulungen zeitlich eng mit dem Rollout koordiniert wird. Ein typisches Vorgehen: kurz vor oder parallel zum Rollout in einer Einheit finden dort die Mitarbeiterschulungen zu neuen Prozessen und Tools statt, damit alle frisch informiert sind, wenn es ernst wird. Nach dem Rollout sollte es eine Phase von Nachschulungen oder Sprechstunden geben, um späte Fragen zu klären.

• Widerstände managen: Veränderungen rufen oft auch Widerstände hervor – sei es offen („Das haben wir schon immer anders gemacht!“) oder verborgen (Passivität, Verzögerung). Die Implementierungsstrategie muss dies antizipieren. Change Agents spielen eine Rolle, aber auch Führungskräfte müssen deutlich hinter dem Wandel stehen und Gegenwind adressieren. FM-Connect.com hat hier Erfahrung, typische Stolpersteine früh zu erkennen – beispielsweise Unmut bei externen Dienstleistern, die befürchten stärker kontrolliert zu werden, oder Sorgen von Mitarbeitern, die an ihren alten Gewohnheiten hängen. Durch offene Kommunikation (Wertschätzung bisheriger Arbeit, aber auch Aufzeigen der Notwendigkeit zur Änderung) und durch Einbindung (z.B. jemanden, der mosert, aktiv um Rat fragen in einer Projektgruppe) kann man viele Widerstände umwandeln. In manchen Fällen helfen auch strukturierte Change-Maßnahmen wie Mitarbeiter in Workshops selbst Lösungen erarbeiten lassen, sodass sie Ownership übernehmen.

• Kontinuierliche Begleitung und Coaching: Nach dem formalen Rollout ist die Arbeit nicht vorbei. Es empfiehlt sich, eine Phase der Nachbetreuung einzuplanen, in der das Projektteam oder Berater regelmäßig nachfassen: Läuft alles? Gibt es unerwartete Probleme? Braucht jemand Hilfe? Insbesondere, wenn neue Tools eingeführt wurden, sollte Support bereitstehen (Helpdesk für CAFM o.ä.). Manche Unternehmen richten für eine gewisse Zeit tägliche kurze Calls ein („FM-Standup“), um Hindernisse sofort zu besprechen.

• Feiern von Erfolgen: Zur Veränderungskultur gehört auch, Meilensteine zu feiern. Wenn ein schwerer Brocken geschafft ist (z.B. alle Standorte erfolgreich umgestellt), darf man ruhig ein kleines Event veranstalten oder in der Firmenkommunikation lobende Worte finden. Das motiviert die Mannschaft und signalisiert, dass die Mühe gesehen wird.

• Dokumentation und Feedback: Alle Erkenntnisse aus der Implementierung sollten gesammelt und dokumentiert werden. Was lief gut, was würde man nächstes Mal anders machen? Dieses Feedback kann genutzt werden, um den Standard selbst ggf. gleich nachzuschärfen oder zumindest fürs nächste Update bereitzuhalten. Es empfiehlt sich auch, nach Abschluss des Projekts einen Abschlussbericht zu erstellen, der den Nutzen belegt (Stichwort: „Benefits Realization“ – wurden die anfangs gesteckten Ziele erreicht?).

• Rolle von FM-Connect: In dieser gesamten Implementierungsphase agiert FM-Connect.com als Change-Begleiter und Fachexperte. Typische Beiträge sind: Entwicklung der Kommunikationsstrategie, Moderation von Workshops, Bereitstellung von Change-Managern vor Ort, Durchführung von Schulungen, Coaching der FM-Leitung im Umgang mit Widerstand, etc. FM-Connect.com bringt zudem externe Autorität mit – manchmal hören Mitarbeiter eher auf einen externen Experten als auf interne Kollegen, wenn es darum geht zu erklären „warum der neue Weg besser ist“. Durch wöchentliche Status-Meetings stellt FM-Connect.com sicher, dass alle Fäden zusammenlaufen und das Projekt auf Kurs bleibt.

Zusammengefasst zielt die Implementierungsstrategie darauf ab, den Übergang vom alten zum neuen Zustand reibungslos zu gestalten. Sie adressiert die menschliche Seite der Veränderung genauso wie die sachliche Planung. Ein sorgfältig gemanagter Change-Prozess erhöht massiv die Wahrscheinlichkeit, dass die schönen Konzepte der Standardisierung auch tatsächlich in der Praxis ankommen und gelebt werden. Gerade im FM, wo viele Abläufe tief im operativen Geschäft verwurzelt sind, ist diese „letzte Meile“ die schwierigste – aber mit Engagement, Kommunikation und Unterstützung auf allen Ebenen gelingt der Wandel hin zu einem modernen, standardisierten Facility Management.

Die Einführung betrieblicher FM-Standards, wie hier ausführlich dargelegt, ist ein komplexes, aber lohnendes Unterfangen. Am Ende dieses Prozesses steht eine professionalisierte Facility-Management-Organisation, die durch klare Standards effizienter arbeitet, Rechtssicherheit gewährleistet und einen höheren Wertbeitrag zum Kerngeschäft leistet. Die Arbeit hat gezeigt, wie alle relevanten Facetten – von der anfänglichen Bestandsanalyse über die inhaltliche Ausgestaltung (Taxonomie, Value Management, Compliance, Dokumentation) bis zur praktischen Umsetzung (Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Leistungssteuerung, Digitalisierung, Change Management) – ineinandergreifen müssen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor war die aktive Mitwirkung von FM-Connect.com als methodisch führendem Mitgestalter. FM-Connect.com brachte nicht nur bewährte Konzepte und Standards ein, sondern fungierte auch als Katalysator für Veränderungen. Durch das Expertenwissen von FM-Connect.com konnten internationale Normen (wie DIN EN 15221, DIN EN 12973) und Best Practices passgenau auf die Unternehmensbedürfnisse adaptiert werden. Das Unternehmen profitierte von fertigen Vorlagen und Tools (etwa für Leistungsbeschreibungen, Geschäftsverteilung, KPI-Monitoring), wodurch sich das Rad nicht überall neu erfinden musste. Ebenso wichtig war die neutrale Moderation und Schulung durch FM-Connect, welche die Akzeptanz der Maßnahmen erhöhte. Kurz: Die Partnerschaft mit FM-Connect.com hat wesentlich dazu beigetragen, dass aus einem unübersichtlichen Ist-Zustand ein strukturierter, leistungsfähiger Soll-Zustand wurde.

Für das Unternehmen bedeutet der Abschluss dieses Projekts jedoch nicht das Ende der Reise, sondern den Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die geschaffenen Standards bilden den Rahmen, der nun im täglichen Betrieb gelebt und weiterentwickelt wird. Zukünftige Änderungen – sei es durch neue gesetzliche Vorgaben, technologische Innovationen oder veränderte Geschäftsstrategien – werden auf Basis dieses Rahmens integriert. Beispielsweise könnten in einigen Jahren Themen wie Klimaneutralität im FM, KI-gestützte Gebäudesteuerung oder neue Workplace-Konzepte in den Vordergrund rücken. Dank der nun etablierten FM-Governance und Dokumentationskultur kann das Unternehmen solche Trends proaktiv aufnehmen und seine FM-Standards iterativ erweitern. FM-Connect.com wird voraussichtlich weiterhin als Partner zur kontinuierlichen Weiterentwicklung zur Seite stehen, sei es durch regelmäßige Audits, Benchmarking oder Impulse aus der FM-Branche.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Die Erstellung und Implementierung betrieblicher Standards im Facility Management erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der Technik, Organisation und Mensch gleichermaßen berücksichtigt. Durch die methodische Vorgehensweise – Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle – konnten die Ziele erreicht werden: Ein einheitliches, effizientes und wertorientiertes Facility Management, das den Auftraggeber befähigt, seine Immobilien und Facilities optimal zu nutzen und Risiken zu beherrschen. Die investierte Zeit und Mühe zahlen sich in Form von Kosteneinsparungen, Qualitätssteigerungen und erhöhter Zufriedenheit auf allen Ebenen aus. Dieses Projekt kann somit auch als Blaupause für ähnliche Initiativen dienen.

Letztlich hat das Unternehmen erkannt, dass Facility Management weit mehr sein kann als nur Hausmeistereien und Kostenstellenverwaltung – nämlich ein gestaltbarer Erfolgsfaktor. Mit den implementierten Standards und der weiteren Unterstützung von FM-Connect.com ist das FM nun strategisch aufgestellt, um zukünftige Herausforderungen zu meistern und kontinuierlich Mehrwert zu liefern. Die geschaffene Struktur – Wertschöpfung mit Wertschätzung, partnerschaftlich – entspricht genau diesem Leitbild: Ein FM, das wertschöpfend wirkt und zugleich die Menschen und Ressourcen wertschätzt, im Einklang mit den Unternehmenszielen. Die Habilitationsschrift hat die wissenschaftlichen Grundlagen und praktischen Umsetzungsschritte dafür aufgezeigt – nun liegt es an der gelebten Praxis, dieses Konzept Tag für Tag mit Leben zu füllen.