Sourcing-Strategie & Make-or-Buy

FM-Connect.com unterstützt Organisationen dabei, die Leistungserbringung im Facility Management strategisch vorzubereiten. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen zu Eigen- und Fremdleistung, Integrationsgraden, Rollenverteilung und Beschaffungslogik. Diese Entscheidungen bestimmen, wie FM-Leistungen künftig gesteuert, erbracht, kontrolliert und weiterentwickelt werden.

Eine belastbare Vorbereitung ist erforderlich, bevor Ausschreibungen, Vertragsverhandlungen oder organisatorische Anpassungen beginnen. Ohne klare Zielarchitektur entstehen häufig unpräzise Leistungsbilder, unklare Verantwortlichkeiten, Schnittstellenverluste und Beschaffungsmodelle, die nicht zur tatsächlichen Betreiberorganisation passen. Wir schaffen eine strukturierte Grundlage, damit Sie Beschaffung, Organisation und Steuerung des Facility Managements sachgerecht ausrichten können.

Zu Beginn steht die Analyse der aktuellen FM-Organisation. Dabei werden Aufgaben, Zuständigkeiten, Kostenstrukturen, vorhandene Verträge, Personalressourcen, Systemlandschaften und Steuerungsinstrumente erfasst. Entscheidend ist nicht nur, welche Leistungen erbracht werden, sondern auch, wie diese Leistungen gesteuert und bewertet werden.

Die strategische Ausgangslage umfasst die Anforderungen der Nutzer, die Betreiberpflichten, die Objektstruktur, die technische Komplexität, die Serviceerwartungen und die Risikotoleranz der Organisation. Aus diesen Faktoren wird abgeleitet, welche Leistungen selbst erbracht werden sollten, welche Leistungen extern geeignet sind und welche Integrationsform wirtschaftlich und organisatorisch tragfähig ist.

Dabei betrachten wir FM nicht isoliert als Kostenblock, sondern als Steuerungsaufgabe mit Auswirkungen auf Betriebssicherheit, Compliance, Nutzerzufriedenheit, Transparenz und Wertentwicklung der Immobilien. Die spätere Beschaffung muss diese Zielsetzungen abbilden.

Die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdleistung ist keine reine Preisentscheidung. Sie betrifft Kompetenzen, Steuerbarkeit, Verfügbarkeit, Qualitätssicherung, Wissenserhalt und Haftungsfragen. Eine strategische Bewertung berücksichtigt daher qualitative und quantitative Kriterien.

Eigenleistungen können sinnvoll sein, wenn hohe Objektkenntnis, unmittelbare Reaktionsfähigkeit, sensible Betreiberverantwortung oder langfristiger Wissenserhalt im Vordergrund stehen. Fremdleistungen können Vorteile bieten, wenn Skaleneffekte, Spezialwissen, variable Kapazitäten, Marktstandards oder klare Ergebnisverpflichtungen genutzt werden sollen.

Wir strukturieren diese Bewertung anhand nachvollziehbarer Kriterien:

1. Strategische Bedeutung der Leistung für den Immobilienbetrieb

2. Erforderliche Fachkompetenz und Verfügbarkeit am Markt

3. Kritikalität für Betriebssicherheit, Compliance und Nutzerbetrieb

4. Wirtschaftlichkeit über den gesamten Leistungszeitraum

5. Steuerungsaufwand für interne und externe Ressourcen

6. Risiken aus Schnittstellen, Abhängigkeiten und Know-how-Verlust

7. Anforderungen an Dokumentation, Nachweisführung und Reporting

Auf dieser Grundlage entsteht kein pauschales Outsourcing- oder Insourcing-Modell, sondern ein differenziertes Leistungsportfolio. Jede Leistung wird dort verortet, wo sie organisatorisch, wirtschaftlich und rechtlich am besten steuerbar ist.

Der Integrationsgrad beschreibt, wie stark Leistungen gebündelt, koordiniert und durch einen oder mehrere Anbieter verantwortet werden. Im Facility Management reichen die Modelle von Einzelvergaben über gebündelte Servicepakete bis zu integrierten Betreiber- oder Managementmodellen.

Ein niedriger Integrationsgrad bietet häufig eine hohe fachliche Spezialisierung und direkte Steuerbarkeit einzelner Gewerke. Gleichzeitig erhöht sich der Koordinationsaufwand auf Auftraggeberseite. Ein höherer Integrationsgrad reduziert Schnittstellen und kann Verantwortlichkeiten bündeln, setzt jedoch eine leistungsfähige Steuerungs- und Kontrollstruktur voraus.

Die Auswahl des Integrationsgrades muss zur Reife der Auftraggeberorganisation passen. Wenn interne Rollen, Datenbasis, Leistungskennzahlen und Eskalationsmechanismen nicht ausreichend entwickelt sind, kann ein stark integriertes Modell zu Abhängigkeiten und Transparenzverlust führen. Umgekehrt kann eine zu kleinteilige Vergabe bei großen Portfolios erhebliche Steuerungskosten verursachen.

Wir entwickeln Integrationsmodelle, die zur Objektstruktur, Marktverfügbarkeit, internen Steuerungsfähigkeit und Risikoposition passen. Ziel ist eine klare Zuordnung von Verantwortung ohne unnötige Komplexität.

Eine wirksame FM-Organisation benötigt klare Rollen. Dazu gehören Auftraggeberfunktionen, Betreiberverantwortung, Objektverantwortung, kaufmännische Steuerung, technische Steuerung, Dienstleistermanagement, Nutzerkommunikation und Controlling. Jede Rolle muss mit Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungsrechten beschrieben werden.

Besonders wichtig ist die Trennung zwischen Leistungserbringung und Leistungssteuerung. Wenn externe Dienstleister operative Aufgaben übernehmen, muss auf Auftraggeberseite ausreichende Kompetenz zur Beauftragung, Prüfung, Bewertung und Eskalation vorhanden bleiben. Andernfalls entsteht eine Steuerungslücke.

Wir definieren Rollenmodelle, die sowohl die interne Organisation als auch externe Partner berücksichtigen. Dabei werden Verantwortlichkeiten nicht nur organisatorisch beschrieben, sondern mit Prozessen, Berichtspflichten, Freigaberegeln und Kennzahlen verknüpft.

Wesentliche Elemente der Rollenverteilung sind:

1. Auftraggeberrolle mit strategischer Steuerungsverantwortung

2. Betreiberrolle mit Verantwortung für Pflichten, Risiken und Nachweise

3. Objekt- oder Standortverantwortung für lokale Koordination

4. Dienstleisterrolle mit klarer Leistungspflicht und Ergebnisverantwortung

5. Controllingrolle für Kosten, Qualität, Termine und Vertragskonformität

6. Nutzerkommunikation als Schnittstelle zwischen Bedarf und Leistung

So entsteht eine Governance-Struktur, die auch bei komplexen Portfolios, mehreren Dienstleistern oder integrierten Betreibermodellen handlungsfähig bleibt.

Die Beschaffungslogik folgt aus den strategischen Entscheidungen, nicht umgekehrt. Erst wenn Leistungszuschnitt, Integrationsgrad, Rollenmodell und Steuerungsanforderungen geklärt sind, lässt sich festlegen, wie Leistungen beschafft werden sollen.

Dazu gehören die Wahl geeigneter Vergabeeinheiten, Vertragslaufzeiten, Losstrukturen, Eignungskriterien, Zuschlagskriterien, Preislogiken und Leistungsnachweise. Eine rein preisorientierte Beschaffung führt im Facility Management häufig zu Qualitätsrisiken, Nachtragskonflikten und erhöhtem Steuerungsaufwand. Deshalb muss die Beschaffung die gewünschte Servicequalität, Risikoverteilung und Transparenz unterstützen.

Wir bereiten Beschaffungsmodelle so vor, dass sie marktgängig, prüfbar und steuerbar sind. Dazu gehört die Übersetzung strategischer Anforderungen in Leistungsbeschreibungen, Service Level, Schnittstellenregelungen, Reportingpflichten und Vertragsmechanismen.

Typische Fragestellungen sind:

1. Welche Leistungen werden gemeinsam oder getrennt ausgeschrieben?

2. Welche Mindestanforderungen müssen Anbieter erfüllen?

3. Welche Qualitäts- und Leistungskennzahlen sind verbindlich?

4. Welche Preisbestandteile sind pauschal, variabel oder nach Aufwand abzurechnen?

5. Welche Nachweise sind für Betreiberpflichten und Compliance erforderlich?

6. Wie werden Änderungen, Zusatzleistungen und Eskalationen geregelt?

Die Beschaffungslogik schafft damit die Verbindung zwischen Strategie, Marktansprache und späterem Vertragsmanagement.

Strategische Vorbereitung erfordert belastbare Daten. Dazu gehören Flächen, Anlagen, Standorte, Mengen, Nutzungsarten, Betriebszeiten, Wartungsbedarfe, Störungsdaten, Kosteninformationen und bestehende Vertragsinhalte. Je präziser diese Daten sind, desto besser lassen sich Leistungen beschreiben, Preise vergleichen und Risiken begrenzen.

Unvollständige Daten führen häufig zu Sicherheitsaufschlägen der Anbieter oder zu Interpretationsspielräumen im Betrieb. Wir prüfen die vorhandene Datenbasis und leiten daraus ab, welche Informationen vor einer Ausschreibung oder organisatorischen Neuausrichtung ergänzt werden sollten.

Leistungsbilder werden so aufgebaut, dass sie den tatsächlichen Bedarf abbilden und zugleich ausreichend eindeutig für Beschaffung und Vertragssteuerung sind. Dabei wird zwischen Ergebnisanforderungen, Tätigkeitsbeschreibungen, Nachweispflichten und Service Levels unterschieden. Diese Differenzierung erleichtert die spätere Bewertung der Leistungserfüllung.

Wir arbeiten mit einem strukturierten Vorgehensmodell, das Analyse, Zielbild, Variantenbewertung und Umsetzungsvorbereitung verbindet. Dadurch werden Entscheidungen nachvollziehbar dokumentiert und in umsetzbare Beschaffungs- und Organisationsgrundlagen überführt.

• Aufnahme der bestehenden FM-Organisation, Verträge, Leistungen und Kosten

• Bewertung der Eigen- und Fremdleistungsanteile nach strategischen Kriterien

• Entwicklung geeigneter Integrations- und Rollenmodelle

• Prüfung von Marktgängigkeit, Risiken und Steuerungsanforderungen

• Ableitung der Beschaffungslogik mit Losstruktur, Kriterien und Vertragsprinzipien

• Vorbereitung von Leistungsbildern, Service Levels und Governance-Regeln

• Abstimmung der Entscheidungsvorlagen für Management, Einkauf und Fachbereiche

Dieses Vorgehen stellt sicher, dass operative Details und strategische Anforderungen gemeinsam betrachtet werden. Die spätere Ausschreibung wird dadurch nicht nur formell vorbereitet, sondern inhaltlich auf die Zielorganisation ausgerichtet.

Eine fundierte Vorbereitung reduziert Unsicherheiten vor der Beschaffung und schafft eine klare Entscheidungsbasis. Sie erkennen, welche Leistungen intern wertschöpfend bleiben, wo externe Anbieter sinnvoll eingesetzt werden und welcher Integrationsgrad zur Organisation passt.

Gleichzeitig werden Rollen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsmechanismen frühzeitig geklärt. Dadurch sinkt das Risiko von Schnittstellenproblemen, unklaren Betreiberpflichten, unwirtschaftlichen Vertragsstrukturen und fehlender Transparenz im laufenden Betrieb.

FM-Connect.com schafft die Grundlage für ein Facility Management, das strategisch gesteuert, wirtschaftlich beschafft und operativ kontrollierbar ist. Die Vorbereitung von Eigen- und Fremdleistung, Integrationsgraden, Rollenverteilung und Beschaffungslogik wird damit zu einem zentralen Baustein einer belastbaren Betreiber- und Beschaffungsstrategie.