Wissen, wo das Facility Management tatsächlich steht
Viele Unternehmen wissen, dass ihr Facility Management verbessert werden sollte. Weniger eindeutig ist häufig, wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt und welche Veränderung zuerst sinnvoll ist. Einzelne Probleme sind sichtbar: Verträge sind historisch gewachsen, Verantwortlichkeiten erscheinen unklar, CAFM-Daten fehlen, Wartungen erzeugen hohen Aufwand oder Managementberichte liefern wenig Erkenntnis. Aus solchen Beobachtungen lässt sich jedoch noch keine belastbare Entwicklungsstrategie ableiten.
FM-Connect berücksichtigt Reifegrade bereits in der Organisationsberatung und unterscheidet beispielsweise reaktive, geregelte, standardisierte, datenbasierte und kontinuierlich optimierte Organisationszustände. Eine eigenständige Beratungsseite zur integrierten FM-Reifegradanalyse fehlt auf der Hauptseite bislang.
FM-Reifegradanalyse und Standortbestimmung systematisch durchführen
Eine Reifegradanalyse sollte nicht ausschließlich auf Selbsteinschätzungen beruhen. Entscheidend ist der Vergleich zwischen dokumentierten Regelungen und gelebter Praxis.
FM-Connect betrachtet dazu typischerweise mehrere Perspektiven:
Strategie und Auftrag des FM,
Organisation und Verantwortlichkeiten,
Betreiberverantwortung und Compliance,
Prozesse und Schnittstellen,
Verträge und Dienstleistersteuerung,
Kosten und Controlling,
Technik und Instandhaltung,
Daten und Digitalisierung,
Personal und Kompetenzen,
Nutzer- und Serviceorientierung.
Damit entsteht kein abstrakter Gesamtwert, sondern ein differenziertes Bild.
Dokumentierte und gelebte Organisation vergleichen
Ein Unternehmen kann formal sehr gut organisiert erscheinen. Rollenbeschreibungen, Prozesse und Richtlinien sind vorhanden – werden im Tagesgeschäft aber möglicherweise nicht konsequent angewandt.
Umgekehrt können erfahrene Mitarbeitende einen erstaunlich stabilen Betrieb gewährleisten, obwohl Prozesse kaum dokumentiert sind.
Beide Situationen besitzen Risiken.
Deshalb verbinden wir Dokumentenprüfung, Interviews, Datenanalyse und bei Bedarf Objektbegehungen.
Reifegrad nicht mit maximaler Komplexität verwechseln
Das Ziel ist nicht zwangsläufig Reifegradstufe fünf in jedem Themenfeld.
Eine kleine Standortorganisation benötigt andere Strukturen als ein internationales Industrieportfolio. Ein sehr komplexes Reporting kann für eine überschaubare Organisation ebenso ungeeignet sein wie fehlende Steuerungsinformationen für einen großen Konzern.
Reife bedeutet deshalb vor allem:
Die Organisation ist angemessen zur eigenen Aufgabe entwickelt.
Lücken nach Wirkung priorisieren
Nicht jeder identifizierte Unterschied zwischen Ist und Soll verlangt sofort ein Projekt.
Handlungsfelder werden deshalb beispielsweise nach:
Betriebsrisiko,
Compliance-Relevanz,
wirtschaftlicher Wirkung,
Nutzerwirkung,
strategischer Bedeutung,
Umsetzungsaufwand
priorisiert.
Damit entsteht eine belastbare Reihenfolge.
Quick Wins und Strukturthemen trennen
Einige Verbesserungen lassen sich kurzfristig umsetzen. Andere benötigen Veränderungen von Organisation, Verträgen, IT oder Investitionen.
Die Analyse unterscheidet deshalb zwischen:
kurzfristig stabilisieren,
mittelfristig standardisieren,
langfristig transformieren.
Vergleichbarkeit über Standorte schaffen
Bei Multi-Site-Organisationen kann dieselbe Methodik auf mehrere Standorte angewendet werden. Dadurch wird sichtbar, wo unterschiedliche Reifegrade bestehen und welche Praktiken standortübergreifend übernommen werden können.
Aus der Analyse einen Entwicklungsauftrag machen
Das Ergebnis einer Reifegradanalyse sollte kein umfangreicher Bericht sein, der anschließend abgelegt wird.
Wesentliche Ergebnisse sind:
verständliches Ist-Bild,
definiertes Zielniveau,
priorisierte Lücken,
Maßnahmenportfolio,
Verantwortlichkeiten,
Umsetzungsroadmap.
Eine FM-Reifegradanalyse beantwortet damit die Frage:
Welche Fähigkeiten besitzt unsere FM-Organisation heute, welche benötigt sie künftig und welche Lücken sind tatsächlich relevant?
Damit entsteht eine belastbare Ausgangsbasis für Organisationsentwicklung, Digitalisierung, Ausschreibungen, Investitionen und weitere Transformationsentscheidungen.
